ЖАН-ПОЛЬ ПЬОТРОВСКИ родился в 1954 году в городе Ле-Ман (Франция). Окончил Университет Орлеана, где получил диплом магистра экономических наук (специальность «Деньги и финансы»). К Credit Agricole Group присоединился в 1981 году, начав свою карьеру в банке Indoseuz, а потом продолжил ее как во Франции, так и за ее пределами (Люксембург, Саудовская Аравия, Великобритания, Польша). До приезда в Украину работал на должности вице-президента Credit Agricole Bank Polska, заместителя ответственного должностного лица за развитие бизнеса польского Credit Agricole, замглавы банка. Отвечал за стратегическое развитие, финансовый и операционный блоки. 24 октября 2014 года назначен заместителем председателя правления украинского Креди Агриколь Банка, в ноябре 2014 года стал главным управляющим директором. 24 марта 2015 года назначен председателем правления.

«Чудес не бывает: в банковском бизнесе нужно всегда быть в тонусе»

считает Жан-Поль Пьотровски, председатель правления Креди Агриколь Банка

— Как вы оцениваете ситуацию в банковском секторе сейчас? В каком состоянии находится банковская система?

— Решение Нацбанка очистить банковскую систему было правильным и своевременным. Резкое сокращение количества участников рынка — со 180 до 90 за полтора года — было необходимо, чтобы обеспечить стабильную работу оставшихся банков с прозрачной структурой собственности в соответствии с европейскими международными стандартами как в отношении уровня резервов, капитализации, надежности бизнес-моделей, так и в отношении качества обслуживания.

— Оставшихся 90 с лишним банков Украине достаточно?

— Думаю, что очистка банковской системы продолжится, но уже не настолько интенсивно, как в предыдущие годы. По моим оценкам, в ближайшие годы еще порядка 10–15 банков будут выведены с рынка. Нормальное для Украины количество кредитных учреждений около 70. Этого вполне достаточно. Так работает банковская система во всей Европе.

— Как вы считаете, придется ли банкам корректировать свои стратегии, чтобы более эффективно конкурировать с госбанками? Что нужно изменить в работе банков?

— Мы все прекрасно знаем, почему доля госбанков в банковской системе превышает 50%. ПриватБанк нес системный риск для банковской системы. Его национализация прошла гладко и была позитивно воспринята как в Украине, так и за границей. Я пока не вижу никаких негативных последствий для остальных участников. По моему мнению, для банковской системы доля госбанков 50% — достаточно высокий показатель, но сейчас идут активные дискуссии относительно дальнейшего развития ПриватБанка и других госбанков. Посмотрим, какие будут приняты решения.

— Чему научил банкиров последний кризис? Какие уроки вы извлекли?

— На самом деле уроков было много. Первое, и это, наверное, самое главное, — стало очевидно, что у каждого банка должна быть хорошо сбалансированная бизнес-модель. Необходим баланс как между секторами экономики, так и между группами клиентов, которые обслуживаются в банке (розница, МСБ, крупные корпоративные клиенты, международные корпорации). Нельзя слишком концентрировать большие риски крупных корпоративных сегментов и риски отдельных секторов экономики. Кроме того, банки должны быть избирательны в выдаче кредитов. Своих клиентов нужно знать в лицо. И эти знания должны быть основаны не только на финансовой отчетности, но и на реальном общении с клиентами и посещении предприятий.

— Ваш банк специализируется на работе с агросектором. Эта специализация не мешала вам в работе?

— Наш бизнес достаточно диверсифицирован: специализация на агросекторе не означает, что мы не работаем в других сферах. Доля сельскохозяйственного сектора в нашем портфеле действительно большая, но более 50% портфеля — это компании из других сегментов. Мы являемся одним из лидеров в сегменте автокредитования для физлиц, активно работаем с IT-сектором и фармацевтическими компаниями. У нас порядка 350 тыс. активных клиентов, из которых 25 тыс. — представители МСБ, около 1 тыс. — крупные корпоративные клиенты, из них порядка 150 — международные корпорации, работающие в десятках стран мира.

— То есть вы не планируете уменьшать долю агросектора?

— Нет. Мы будем и дальше придерживаться нашей стратегии: агросектор в Украине остается очень перспективным. Более того, у нас есть экспертиза в этом сегменте, большой опыт работы и знания, которые очень востребованы нашими клиентами.

— Какие возможности открылись перед вами во время или после кризиса?

— Кризис подтвердил правильность нашей стратегии: мы оставались прибыльными, выполняли все нормативы и даже увеличили кредитный портфель. Кризис позволил нам привлечь новых клиентов и новых высококлассных специалистов в сфере диджитализации, новых технологий, VIP-banking.

— Что сейчас является ключевой задачей для банков? На что сейчас направлены ключевые усилия?

— Главная задача — восстановить доверие вкладчиков и вернуть их на обслуживание в банки. Банки, которые остались на рынке, уже прошли ­стресс-тестирование и докапитализировались, поэтому являются достаточно сильными, чтобы поддерживать развитие экономики. Сейчас необходимо адаптировать бизнес-модели и начать инвестировать в развитие экономики.

— Что именно банкам нужно адаптировать?

— Все зависит от конкретного банка. Мы, например, в 2016 году увеличили кредитный портфель на 14% и продолжим поддерживать развитие украинской экономики. Кроме того, мы разработали стратегию на ближайшие три года, планируем инвестиции в диджитализацию. Но есть факторы, которые нужно менять на уровне государства. В первую очередь это вопрос защиты прав кредиторов. Даже при наличии положительных судебных решений вернуть деньги очень трудно. Еще один важный пункт — разработка продуктовой линейки для клиентов. Но у нас нет законодательной базы, например, для запуска деривативных продуктов. А это уже вопрос дерегуляции на валютном рынке.

— Банки с иностранным капиталом нередко жаловались, что из-за строго регламентированной вертикали управления принимать быстрые решения очень непросто. Как вы справлялись с этой задачей?

— Мы не видели никаких задержек в принятии решений, которые были бы связаны с тем, что наши акционеры находятся за границей. Да, у нас больше ограничений, к нам больше внимания со стороны собственников, во время кризиса акционеры постоянно интересовались, что у нас происходит, нам нужно было регулярно давать разъяснения и пояснять логику тех или иных решений, но замедлений при принятии решений не было. Я думаю, это одна из особенностей группы Credit Agricole: группа придерживается принципов автономии локальных менеджеров и готова постоянно поддерживать свои «дочерние» структуры.

— Вы получали какие-то дополнительные права в последние годы?

— Особых изменений не происходило. Разве что в прошлом году группа увеличила страновые кредитные лимиты, в рамках которых мы можем развивать кредитный портфель.

— То есть если вы захотите увеличить объем финансирования одному из корпоративных клиентов, вы сможете это сделать самостоятельно?

— Решение по каждому клиенту мы принимаем самостоятельно. Но если желания клиента превышают наши страновые лимиты, а мы готовы кредитовать такого заемщика, тогда окончательное слово за акционерами.

— Насколько активно вы как председатель правления участвовали в решении тех или иных вопросов?

— На 100%. Во время кризиса создали кризисный комитет и выстроили коммуникации со всеми членами правления таким образом, чтобы можно было максимально быстро координировать свои действия для решения проблем. В кризис ни один человек в банке не может единолично принимать решения — нужно делать все только коллегиально.

— Сейчас ситуация изменилась?

— Мы уже не круглосуточно находимся в режиме коммуникации, но система принятия решений не менялась. Чудес не бывает: в банковском бизнесе нужно всегда быть в тонусе.

— С каждым годом будет увеличиваться диджитализация  банковского рынка, а банкам придется конкурировать с IТ- и финтехкомпаниями. Каких изменений стоит ожидать?

— Это глобальная тенденция, и Украина не может быть исключением. Но я не верю, что IТ- и финтехкомпании могут полностью заменить банки. Они предлагают очень ограниченные услуги. Даже при наличии онлайн-каналов обслуживания клиенты приходят в отделения пообщаться с менеджерами и получить личную консультацию. Безусловно, банкам нужно инвестировать в диджитализацию  и предлагать клиентам множество каналов обслуживания. Несколько лет назад многие эксперты, в том числе и консультанты группы Credit Agricole, пророчили скорую утрату актуальности филиальной сети. Но прошло время, и актуальность отделений не уменьшается.