ВОЛОДИМИР ПОНОМАРЬОВ Народився 5 грудня 1985 року. У 2007-му здобув ступінь магістра банківської справи в Українській академії банківської справи НБУ за спеціальністю «банківська справа» та кваліфікацію магістра з банківської справи. Того самого року розпочав роботу в банківській сфері в напрямі управління ризик-менеджменту. Працював в українському СЕБ Банку, потім —у SEB AB в Стокгольмі (Швеція). У 2015-му почав працювати в Укргазбанку в департаменті ризик-менеджменту. З квітня 2023 року ввійшов до складу правління банку як член правління, заступник голови правління. З квітня 2024 року —перший заступник голови правління. Активно займається розширенням співпраці з міжнародними фінансовими інституціями. За його участі, зокрема, лише на Ukraine Recovery Conference у Римі укладено угод на суму понад $500 млн (ризик-шеринг і фондування).

«Наше завдання — зробити банк не просто більшим, а ефективнішим і технологічнішим»

вважає Володимир Пономарьов, перший заступник голови правління Укргазбанку

—Якою, на вашу думку, є ефективність українських банків? 

—Традиційно українські банки, зокрема й державні, орієнтувалися на зростання обсягів бізнесу. Це була правильна стратегія на тому етапі, коли потрібно було нарощувати частку ринку. Але сьогодні ключовий виклик — не просто зростати, а робити це ефективно.

Ми працюємо на маленькому, за європейськими мірками, банківському ринку. Банківська система України за обсягами — практично як у Литві. При цьому потреба в інвестиціях і відбудові країни колосальна. Щоб виконати свою роль у цьому процесі, банки мають заробляти більше на складному конкурентному ринку. Це потребує капіталу, технологічності й зовсім іншої операційної культури.

Додатковий фактор — демографія. Кількість працездатного населення скорочується, ринок кадрів звужується, на вакансії не завжди знаходять потрібних спеціалістів. Це ще одна причина, чому ми маємо ставати ефективнішими та переглядати процеси.

—Як ви оцінюєте ефективність роботи вашого банку? 

—Нам є над чим працювати. Цього року ми розробили й затвердили п’ятирічну стратегію банку. Спільно з консультантами ми моделювали кілька сценаріїв розвитку економіки та фінансової системи України. Основна відмінність різних сценаріїв — у строках та умовах закінчення бойових дій. 

У стратегії багато уваги приділено саме підвищенню ефективності. Ми суттєво змінюємо підходи до роботи з корпоративними клієнтами та МСБ. Часто державні банки асоціюються з тим, що у них все «довго»: складні процедури, низька швидкість ухвалення рішень. Ми хочемо це змінити. Звісно, ми й далі будемо працювати з великими клієнтами, адже маємо експертизу. Водночас ми хочемо залучати нових клієнтів із сегмента МСБ. Для цього нам потрібно покращити процеси й скоротити час ухвалення рішення і час до видачі грошей (time to decision і decision to money). Це, без перебільшення, основа довіри клієнтів.

Зараз ми змінюємо Core Banking System, упроваджуємо повний реінжиніринг процесів, щоб за ту саму одиницю часу й людського ресурсу обробляти більше угод, причому менших за розміром.

Також оновлюємо модель управління мережею. Активно впроваджуємо agile-підхід у розробці продуктів і цифрові рішення.

—Як ці зміни вплинуть на фінансову модель банку?

—Ми прогнозуємо, що банківська мережа в Україні скорочуватиметься, а витрати системи будуть збільшуватися. Відповідно, cost of carry в системі зростатиме. Наше завдання — втримати показник cost-to-income ratio на поточному рівні, не допустити зростання витрат швидше, ніж доходів.

Ми не ставимо собі за мету витрачати менше — ми маємо на меті заробляти більше. Тобто досягати маржинального ефекту з кожної гривні витрат: будь-яке рішення, будь-яка дія, будь-яка інвестиція мають створювати додану вартість.

Наші амбіції — бути серед лідерів ринку за рентабельністю капіталу та рентабельністю RWA (Risk-Weighted Assets), а також демонструвати кращий, ніж у середньому по системі, показник cost-to-income ratio.

—За рахунок чого ви плануєте досягати цих показників? 

—Як і інші державні банки, ми маємо певну концентрацію — за клієнтами та за продуктами. Значна частка активів і пасивів пов’язана з великими держпідприємствами, в роздрібному бізнесі домінує програма «єОселя», а в сегменті МСБ — кредитування за програмою «5-7-9%». Це створює довгострокові ризики.

Тому ми працюємо над деконцентрацією — не заміною наявних клієнтів, а розширенням клієнтської бази. Ми не плануємо відмовлятися від великих корпоративних клієнтів, натомість маємо намір залучати більше клієнтів із сегмента МСБ. Що це означає операційно? Те, що ми за одиницю часу одиницею людського капіталу повинні процесувати більше трансакцій з меншим тикетом. 

Для нас це не просто питання стратегії, а частина завдання з підвищення вартості банку як бізнесу. І наша місія як менеджменту —зробити його максимально привабливим для інвестора.

Крім того, стратегією запланована операційна трансформація банку. Вона передбачає гнучке поєднання фізичної присутності у відділеннях із максимально зручними цифровими сервісами, що забезпечуватиме однаковий рівень обслуговування з будь-якої точки країни.

—Як вплине факт можливої приватизації на реалізацію стратегії? 

—Ми сфокусовані на якісній роботі банку. Це актуально для будь-якого акціонера. Наш основний фокус сьогодні — якісне обслуговування клієнтів, нарощення капіталізації та зміцнення позицій на ринку. Той факт, що держава бачить Укргазбанк готовим до приватизації вже у 2026 році, є свідченням нашої стабільності та інвестиційної привабливості. Це підтверджує: ми сильний та перспективний актив.

—Які ще проєкти трансформації зараз у вашому фокусі?

—Дуже важливий напрям — ESG. Спільно з Європейським інвестиційним банком розпочалася реалізація ініціативи ESG Alignment, яка узгодить екологічні, соціальні та управлінські стандарти банку з ключовими вимогами ЄС, зокрема Директивою ЄС про корпоративну звітність у галузі сталого розвитку (CSRD). Це не просто продовження нашого лідерства у сталому банкінгу — це новий рівень, який посилить наші позиції як головного фінансового партнера «зеленої» економіки України.

Паралельно впроваджуємо Agile-підхід у розробці продуктів і цифрових рішень, створили проєктний офіс, який координує реалізацію стратегії та контроль за її виконанням. Це вже стандарт сучасного менеджменту, але для нас важливо не просто його формально мати, а реально використовувати як інструмент управління змінами.

—Якщо говорити про ефективність персоналу, то які плани у вас у цьому напрямі? 

—Ми розуміємо, що кількість функцій і складність бізнесу зростає, регуляторні вимоги стають більш суворими. Нам потрібно більше фахівців у комплаєнсі, ризиках, валютному контролі. Але ми не можемо істотно збільшувати штат через звуження ринку праці. Тому мета — щоб люди працювали ефективніше, а рутину поступово оптимізувала автоматизація та AI-рішення.

Ми вже трансформували наш департамент із роботи з персоналом — замість традиційного HR-департаменту створили департамент людського капіталу. Нова назва демонструє, що найціннішим активом установи є саме співробітники. 

Оновлений департамент фокусується не лише на доборі, а й на розвитку персоналу, wellbeing та корпоративній культурі. Банк почав системно інвестувати у своїх співробітників, створює умови для їхнього професійного зростання, менторства та лідерства. Кожен співробітник має відчувати свою причетність до спільної мети, а взаємодія між підрозділами стане швидшою та прозорішою. 

Окремий фокус ми робимо на розвитку бренда роботодавця. Ми хочемо бути привабливими для молоді, ветеранів і людей, які шукають не просто роботу, а місце, де вони можуть розвиватися й впливати. У банку діють програми «Ветеранська опора» та працює ветеран-офіцер: ми створюємо можливості для адаптації захисників.

Усе це — елементи нової культури ефективності. Ми проводимо культурну трансформацію банку, щоб ефективність стала не лише показником, а цінністю.

—Яким є головний меседж нинішнього етапу розвитку банку?

—Наше завдання — зробити банк не просто більшим, а ефективнішим, технологічнішим і привабливішим для інвестора. Ми перебудовуємо процеси, впроваджуємо сучасні підходи до управління, інвестуємо в людей і технології. Ми не прагнемо «доганяти» когось на ринку. Ми прагнемо бути лідером ринку в пріоритетних бізнес-сегментах.