МИХАЙЛО ВЛАСЕНКО народився 3 жовтня 1964 року в Харкові. У 1986-му закінчив Харківський інженерно-­економічний інститут за спеціальністю «інженер-економіст». Свій трудовий шлях розпочав того самого року в центральному відділенні Держбанку СРСР в Харкові з позиції заступника начальника кредитного відділу. У 1988—1991 роках був заступником керівника центрального відділення Агропромбанку СРСР у Харкові. З 1991 до 1998 року обіймав посади першого заступника директора і директора дирекції агропромислового банку «Україна» у Харківській області. У 1998-му став заступником голови правління банку «Україна». З 2001 до 2007 року був першим заступником голови правління Індекс-банку. З грудня 2007 року став головою правління Астра Банку, де пропрацював до 2014-го. 1 серпня 2014 року призначений головою правління Ідея Банку.

«Якщо керівник не вміє змінюватися і змінювати свій колектив, він програє»

констатує Михайло Власенко, голова правління Ідея Банку

—У вас уже є бачення того, що буде після зняття карантину? 

—З упевненістю можна сказати, що все вже змінилося, і повсякденне життя ніколи не буде таким, як раніше. Експерти намагаються спрогнозувати наслідки, але масштаби і тривалість економічних потрясінь усе ще залишаються невизначеними. Наслідки впливатимуть на життя в цілому світі ще близько двох років, а звички, які сформувалися за цей період, матимуть тривалий постефект.

Ми вже констатуємо, що з початку квітня надходження на рахунки наших клієнтів у середньому знизилися на 30% порівняно з докризовим періодом, і це ще не межа. У цій ситуації найбільше страждає середній та малий бізнес. За оцінкою EBA, близько 18% компаній малого та мікробізнесу розглядають  варіант закриття. На це впливає невизначеність ситуації: тривалість карантину, падіння споживчого попиту, зміна поведінки споживачів, зменшення обсягів продажів, непрацюючі канали збуту. При цьому витрати компаній практично не змінилися в частині оренди, комунальних послуг тощо.

Відповідно, після скасування карантину швидкого відновлення економіки очікувати не варто, можливий сплеск з огляду на відкладений попит, потім повернення більш низьких показників і поступове відновлення. Туристичні компанії, ресторани, кафе, спортивні заклади очікують на зниження споживання, орендодавці — на зниження вартості оренди. Багато компаній будуть економнішими, орендуючи офіси та інфраструктуру. Тимчасові — сподіваюся, що тимчасові — обмеження масових зборів, відряджень, подорожей, підвищені вимоги до скорочення контактів груп осіб продовжать впливати на транспорт, готельний бізнес тощо. Загалом частина бізнесу перейде до режиму виживання. За різким стрибком безробіття, а за деякими даними вже 2 млн українців залишилися без роботи, стануться банкрутства і закриття бізнесів.

Банківська система є частиною економіки України, і всі негативні фактори безпосередньо впливають на основні показники роботи банків, зокрема на якість кредитного портфеля, підвищення ризику, зменшення обсягів продажів і доходів, рентабельність активів та капіталу.

—Що дасть змогу витримати конкуренцію в цей період? 

—Наша стратегія на цей період — не скорочення бізнесу, а тимчасове призупинення, трансформація бізнес-процесів зі збереженням потенціалу для руху вперед. 

Для всіх ринків буде непросто витримати всі виклики. Ми вже навчилися працювати і протистояти труднощам роботи в умовах карантину. Своєчасні та швидкі рішення дали змогу пом’якшити удар по співробітниках та клієнтах. Але це, напевно, найпростіше з того, що ще ми маємо зробити. Банки ще стикатимуться з низкою труднощів. Фінансовий результат банківської системи за підсумками 2020-го істотно знизиться, а для деяких банків рік стане збитковим. Якщо говорити про конкуренцію, то від початку пандемії та карантину банки різко скоротили свої активності в кредитуванні через невизначеність щодо ризиків і подальшого розвитку економіки та сфокусувалися на своїх головних і найбільш ефективних, зрозумілих і стійких напрямах. Конкуренція істотно знизилася, тому що всі стали обережнішими, більш оптимальними в частині маркетингових витрат, але всі намагаються підтримувати своїх діючих клієнтів і будувати з ними комунікації вже на новому рівні.

Переваги мають ті банки, які вже напрацювали досвід у дистанційних продажах, а також в онлайн-каналах та digital-сервісах. Наприкінці 2019 року ми запустили цифровий застосунок O.Bank — це рішення дає змогу клієнтам отримати нашу О.Картку з кешбеком і кредитним лімітом. Ми продовжуємо переорієнтовувати канали продажів на дистанційне обслуговування. 

Але головна конкурентна перевага — здатність до швидких змін, гнучкість у підходах організації роботи з клієнтами, відкритість до змін і наявність надійної, працездатної і творчої команди.

—Як банки зароблятимуть у найближчому майбутньому? Чи зможуть зберегти свій рівень ефективності?

—Зберегти наявний рівень ефективності буде практично неможливо. За підсумками 2019 року ми мали одні з найкращих показників за системою ROE — 49,2% (середній показник по ринку — 34%) і ROA — 7,8% (в середньому — 4,4%). Уже аналізуючи березень та квітень, ми бачимо падіння касових і розрахункових операцій і, як наслідок, падіння комісійних доходів. Збільшилися ризики за кредитними операціями, а це недоотримані доходи, додаткові резерви і, відповідно, зниження прибутку. Кредитні канікули теж впливатимуть на наступні періоди, тому що ми відкладаємо проблеми на майбутнє, вже розуміючи, що частина клієнтів не впораються із графіками погашень. У цілому банки перебудовують свої бізнес-плани на 2020 рік з урахуванням негативних факторів і планують свої дії для запобігання проблемам.

Не думаю, що в цей період банки будуть кардинально змінювати бізнес-моделі, йти в інші сегменти тощо. Вони зосередяться на найефективніших напрямах, відкинувши все, що не дає або не дало бажаного результату, і головне — перебудувавши свої продукти і послуги з урахуванням онлайн-обслуговування.

Тренд цього кризового і посткризового періоду — прискорення переходу на цифровий банкінг. І тут перевага буде в тих, хто вже підготувався і має сучасні рішення. Упевнений, що всі рухаються в бік цифрового банкінгу, але успішних реалізацій, на жаль, обмаль. Причини приховані в цифрових технологіях, які динамічно прогресують, і будь-яке цифрове рішення вимагає постійного доопрацювання, щоб відповідати часу. Для цього необхідні ресурси, кваліфікована команда і наявність правильного IT-рішення, що дає змогу масштабувати і нарощувати функціонал. До того ж впровадження Bank ID та віддаленої ідентифікації прискорить перехід банківських сервісів в онлайн. 

—У різні періоди розвитку ринку потрібні різні лідерські якості. Якими якостями треба володіти керівнику банку, щоб в умовах 2020 року залишатися ефективним?

—Кожен керівник мріє, щоб бізнес був високотехнологічним. У поточних умовах це вже стає життєво необхідним. Але ці технології створюють, розвивають і підтримують люди. Тому потрібна підвищена увага до тих, хто працює саме над технологіями. Всередині банків для розробки цифрових рішень створюються окремі структури зі своїми правилами ухвалення рішень, своїми технологіями, які відрізняються від технологій банку. Ми пішли саме цим шляхом.

І власне, якщо сам керівник не вміє змінюватися і відповідно трансформувати свій колектив, він програє. Потрібно розуміти, що в сучасному житті та прогресі здатність до своєчасних і рішучих змін — це одна з вимог успішності.

—На ринку є «банки без відділень». Чи має ця модель переваги в теперішніх умовах?

—Ще з 2000-х ведеться дискусія, хто переможе: відділення чи Інтернет. Відділення існуватимуть ще дуже довго, незважаючи на посткризові явища. При цьому вони переформатуються і будуть більше консультаційними та комунікаційними точками. 

Клієнтам, які хочуть отримати консультації з кредитних програм, депозитів, документів, складно без консультації у відділенні ухвалювати такі рішення. Після встановлення належних комунікацій вони звикають до банку і переходять в онлайн. Проте, здається, наша економіка, навіть зробивши висновки з цієї кризи, ще якийсь час буде звикати до формату онлайн.  

—Які в Ідея Банку плани на 2020 рік?

—Останні події суттєво скоригували наші плани. Але глобально ми будемо докладати всіх зусиль для того, щоб залишатися одним із найбільш ефективних банків навіть в умовах зниження загального рівня ефективності. Особливий фокус — на розвитку цифрового застосунку O.Bank, який дає нам змогу реалізувати нові можливості в організації продажів, комунікацій з клієнтами та в розвитку онлайн-банкінгу.