ЯННИС КИРИАКОПУЛОС родился 30 марта 1962 года в г. Кавала (Греция). В 1984 году окончил Университет Демокрита (Греция) со степенью магистра в области гражданского строительства. После этого получил степень магистра по инжинирингу в City University of London и степень магистра по инвестиционному менеджменту в CASS Business School (Лондон). Возглавлял Ассоциацию греческих банков в Великобритании, работал в Arthur Andersen и KPMG. К Piraeus Bank присоединился в 1999 году, заняв должность генерального директора представительства банка в Лондоне, возглавлял международный банкинг, отвечал за финансирование корпоративного бизнеса и судоходства, а также за развитие Wealth Management. Занимал различные должности в советах директоров в дочерних банках группы Piraeus Bank и в дочерних компаниях в сфере недвижимости. С 2014 года — глава совета директоров Piraeus Bank в Болгарии, а с 2007 года — Country Manager, глава наблюдательного совета Пиреус Банка в Украине

«Сейчас необходимы специалисты с другим набором компетенций, умений и другой ментальностью»

уверен Яннис Кириакопулос, country manager, глава наблюдательного совета Пиреус Банка

 — Кризис изменил облик банковской системы. Вы теперь стали видеть четче будущее украинского банковского рынка или же, наоборот, неопределенности стало больше?

— Картина банковского рынка Украины стала четче благодаря усилиям НБУ: банковский ландшафт полностью изменился. Большая доля рынка теперь принадлежит государственным банкам, меньшая — банкам с иностранным капиталом, а кредитные учреждения с российским капиталом уходят с рынка. Также произошли серьезные изменения в регулировании Нацбанка: он ужесточил требования к тем, кто хочет осуществлять банковскую деятельность в Украине.

 — Какую стратегию в новых условиях реализует ваш банк?

— Мы поняли, что не можем быть «банком для всех рыночных сегментов», поэтому изменили фокус. Все, что мы делаем, должно быть качественно для клиента и прибыльно для банка. Мы оценили свои слабые и сильные стороны, а также усовершенствовали модель, которую всегда использовал Пиреус Банк, — «банк для бизнеса». Теперь большая часть нашей активности сосредоточена на обслуживании МСБ, бизнес-кредитовании и форексных операциях. Например, по стоимости обслуживания клиентов на форексном рынке мы входим в тройку банков-лидеров в Украине. Будем наращивать и розничный бизнес за счет предоставления нишевых продуктов главным образом через онлайн-банкинг. В предыдущие годы наше диджитал-решение входило в топ-5 на рынке, но технологии быстро развиваются, особенно в Украине. За несколько лет вкусы и предпочтения клиентов кардинально изменились. Поэтому главная инвестиция этого года — это инвестиция в цифровой банкинг.

— Как вы оцениваете текущее состояние рынка: начался ли устойчивый рост банковского сектора или же система все еще борется с последствиями кризиса?

— Банковский сектор впервые после 2013 года продемонстрировал прибыль — банки заработали 21 млрд грн. Эта прибыль получена после затяжного кризиса, завершившегося существенным сокращением объема просроченных долгов и резервов под них. Кредитный портфель по системе увеличился более чем на 8%, а комиссионный доход — на 40%. Фактически прибыльными были 64 банка из 77, лишь 13 зафиксировали убытки на сумму 13 млрд грн. Причем 11 млрд грн из этой суммы — потери банков с российским капиталом.

Главным препятствием для роста остаются высокие процентные ставки по кредитам. Вместе с тем я вижу предпосылки для дальнейшего возобновления кредитования. Предприятия, которые составляют «костяк» всей экономики, становятся более открытыми, развиваются, модернизируют инфраструктуру, чтобы претендовать на долю европейского рынка. Сейчас наблюдается спрос главным образом на долгосрочные ресурсы. Однако удовлетворить его банки пока не в состоянии из-за ограниченного доступа самих банков к долгосрочному ­финансированию. При этом никаких ограничений в краткосрочном кредитовании для пополнения оборотного капитала нет.

Но ситуация постепенно меняется. Сначала восстановился спрос иностранных инвесторов на долгосрочные государственные ценные бумаги, теперь все больше банков имеют возможность привлекать финансирование сроком более чем на один год. Кроме того, международные финансовые организации, такие как ЕБРР, взяли на себя обязательство поддерживать украинскою экономику в целом и предпринимательство в частности. Посредниками в этом процессе выступают именно банки.

— В результате реформ сектор должен был стать ближе к западным стандартам. Вам, как иностранному банкиру, стало ли понятнее регулирование в Украине?

— Новые правила фактически более активно вовлекают наблюдательный совет банка в то, что всегда было его обязанностью, а именно — в построение общей стратегии и в обеспечение бесперебойной работы банка. Это достигается путем организации эффективной системы внутреннего контроля, которая помимо аудита включает в себя теперь управление рисками и комплаенс. Регулятор более детально разъяснил практические аспекты такой деятельности и сделал набсовет ответственным за принимаемые решения. В целом могу сказать, что цели, которые НБУ ставит перед членами набсовета, абсолютно верные. Это соответствует европейской практике.

 — Говоря о результатах реформы корпоративного управления, можете сказать, что изменилось в вашей работе, функциях и полномочиях как главы набсовета банка?

— Основные изменения касаются степени вовлеченности главы набсовета в деятельность банка. Для нас влияние реформы было минимальным. Какие-то функции добавились, но, тем не менее, основная задача осталась неизменной — набсовет всегда отвечает за банк и за деньги, которые клиенты доверили банку.

— После повышения требований к независимым директорам банки жаловались на дефицит специалистов в Украине. В набсовете вашего банка много иностранцев, поскольку вы также не нашли специалистов в Украине или группа больше доверяет внешним специалистам?

— Эта проблема на самом деле актуальна для всех стран, не только для Украины. Аналогичная ситуация была в Греции, когда ЕЦБ ввел жесткие требования к квалификации членов набсоветов банков, например, обязательное отсутствие опыта работы на местном банковском рынке в течение последних десяти лет. Так, 80–90% мест в советах директоров должны были занять иностранцы. Я думаю, что со временем, когда ситуация на украинском банковском рынке стабилизируется, регулятор почувствует себя комфортнее и изменит эти требования. Например, разрешит назначать в набсоветы профессионалов не из банковского сектора для того, чтобы усилить атмосферу предпринимательства в банках.

 — Откуда возникает дефицит кадров? Ведь количество банков в Украине сократилось, а многие банкиры потеряли работу. Почему же так сложно сейчас найти хороших специалистов?

— Кризис изменил фокус каждого банка. Банки стали более умными и гибкими, стали лучше понимать, как планировать свою деятельность и стратегию. При этом без работы остались в основном люди из «докризисного» периода, с устаревшими навыками — сейчас банкам необходимы специалисты с другим набором компетенций, умений и другой ментальностью.

Более того, Украина столкнулась еще с одной огромной проблемой — «утечкой мозгов», которая наблюдается, кстати, и в других странах, когда специалисты высокого уровня уезжают в более богатые страны. Именно эти люди «нового поколения» сейчас и покидают Украину. Если этот тренд соотнести со сложной демографической ситуацией в стране, то мы получим «мину замедленного действия» на рынке труда. И это может стать серьезной проблемой для потенциальных инвесторов во многих секторах, в том числе банковском.

 — Какие задачи ваш банк ставит на 2019 год?

— Наша цель — оставаться одним из самых надежных банков в стране, предлагая клиентам высококачественные услуги и сохраняя прибыльность нашего бизнеса. Мы планируем увеличить кредитование корпоративного сегмента. Большие планы по наращиванию комиссионного дохода. Мы хотим привлекать больше долгосрочных ресурсов, прежде всего на рынке капитала. Также мы уже начали реализацию масштабного проекта по реинжинирингу нашего digital-банкинга, который должен завершиться в начале следующего года.