КАРЛОС ДЕ КОРДУ  Народився в 1961 році в Ансі (Франція). У 1984 році закінчив ESSEC Business School. У групі Credit Agricole працює понад 30 років. З жовтня 2001 року до листопада ­2006-го був директором французької мережі в швейцарському Credit Agricole Indosuez, в ­2006–2010 роках обіймав посаду старшого менеджера по роботі з ключовими клієнтами в CA-CIB (Корпоративному і інвестиційному банку Credit Agricole) у Гонконгу і Таїланді. З січня 2011 року відповідав за взаємодію між CA-CIB і Credit Agricole Group. З 19 листопада 2012 року до 23 квітня 2016-го — член наглядової ради українського Креді Агріколь Банку. У березні 2016 року став президентом виконавчої ради банку Credit Agricole Srbija. 1 квітня 2020 року очолив Креді Агріколь Банк. 

«З перших днів і з перших хвилин війни ми отримали колосальну підтримку і від групи, і від колег»

згадує Карлос де Корду, голова правління Креді Агріколь Банку

— Ви приїхали в Україну на початку 2020 року напередодні пандемії COVID-19. У 2022-му тут почалася повномасштабна війна. Чи не виникало у вас бажання перевестися в більш спокійну країну?

— Поки що я не збираюся залишати свою посаду. З одного боку, мені дуже складно, але з іншого — дуже цікаво бути з українцями в цей період, бачити, як вони реагують на події, як змінюється їхнє ставлення до ситуації і як, врешті-решт, вони продовжують за будь-яких обставин наполегливо працювати. Я постійно запитую себе: як би реагували на аналогічні події французи чи інші жителі Західної Європи і як би вони поводилися? Мені здається, вони б не були такі ж позитивні та активні.

— Більшість членів правління — експати. Як часто вони бувають в ­Україні?

— Ми працюємо в гнучкому режимі, намагаємося, щоб в Україні був присутнім хоча б один експат із правління. Як тільки з’являється можливість і дозвіл від групи, ми приїздимо в Україну. У вересні, до початку масованих бомбардувань України, все правління було на місці. Я працював у Києві навіть 10 жовтня, коли були вибухи в центрі міста.

— Як українська банківська система впоралася з усіма шоками з початку повномасштабного вторгнення?

— Попри всі воєнні події, банківська система протягом всього часу залишалася стабільною та потужною. Її ліквідність була на досить високому рівні. На мою думку, Нацбанк вжив правильних своєчасних заходів, тому банківська система вистояла і продовжила стабільно працювати. Але зрозуміло, що ситуація в банківській системі досить складна, значну частину своїх прибутків ми скеровуємо на формування резервів на випадок непередбачуваних ситуацій.

— Що для вас, як голови правління, було найскладнішим із початку повномасштабного вторгнення?

— Найскладніший день був 24 лютого, коли ми зрозуміли, що жоден наш сценарій не реалізувався. Всім, і нам зокрема, довелося ухвалювати дуже багато складних рішень одночасно: ми повинні були забезпечити насамперед безпеку наших співробітників, а також потрібно було гарантувати стабільність наших IT-систем, оскільки на них базується власне робота банку. Крім того, ми мали безперервно  надавати щоденний банкінг, обслуговувати навіть у найскладніших умовах наших клієнтів у різних куточках України і світу. До дистанційного режиму роботи нас підготувала пандемія COVID-19.

— Чи не було у ваших акціонерів після 24 лютого бажання мінімізувати активність в Україні, щоби перечекати війну з найменшими втратами?

— Ні, навпаки, з перших днів і з перших хвилин війни ми отримали колосальну підтримку і від групи, і від колег. Група одразу виступила з офіційною позицією, що вони гарантують повну підтримку українським колегам: за весь цей час у нас не було ні скорочень, ні зменшення заробітних плат, навпаки, у жовтні підвищили їх. Разом з акціонерами протягом перших тижнів ми переглянули нашу стратегію і ухвалили два важливі рішення. Перше — ми вирішили і надалі підтримувати агробізнес в Україні: це дуже важливий елемент як для української економіки, так і для Креді Агріколь Банку. Ми беремо активну участь у державній програмі «Доступні кредити 5-7-9%», в рамках якої від початку війни видали 1,2 млрд грн фінансування для агрокомпаній. Окрім цього, під час війни ми долучилися до урядової програми з надання державних гарантій, в рамках якої вже видали близько 700 млн грн кредитів. Друге рішення стосувалося автокредитування — до війни ми були серед лідерів у цьому сегменті, тому вирішили і в цей складний час підтримувати наших клієнтів. Також ми провели аналіз нашого кредитного портфеля в цілому та кожного корпоративного клієнта зокрема: дехто продовжував працювати майже на довоєнному рівні, дехто мав великі складнощі, викликані війною, але були й такі, хто майже зупинив свою діяльність, а потім знову відновив її. Ця робота дала нам змогу будувати далі партнерські відносини з клієнтами.

— Як змінилася структура вашого кредитного портфеля?

— Зміни повністю відображають зміни в економіці України в цілому. Запит на фінансування з боку агроклієнтів зріс, і понад 50% нашого кредитного портфеля — це кредитування агросектору та переробки. Якщо говорити про міжнародний бізнес і транснаціональні корпорації, з якими ми співпрацювали в Україні, то їхні потреби в оборотному капіталі значно зменшилися. Кредитний портфель фізичних осіб зменшився приблизно на 20%. Проте ми вже відновили автокредитування та видали понад 200 млн грн кредитів на купівлю авто, тому за підсумками року плануємо дещо наростити портфель.

— Як ви вважаєте, чи вдається Креді Агріколь Банку оперативно реагувати на виклики сьогодення, коли умови роботи змінюються чи не щодня?

— З початком війни ми ухвалили низку рішень, які дали нам можливість більш оперативно реагувати на події. Наприклад, ми децентралізували відповідальність під час ухвалення рішень: не можемо ми ні з Києва, ні тим паче з Парижа вказувати, як має працювати банк у тому чи іншому місці. Якщо йдеться про роботу відділень, то людина, яка може ухвалити найефективніше рішення, — це керівник відділення. Він перебуває на місці, бачить ситуацію і може самостійно ухвалити рішення, чи безпечно відкривати відділення саме зараз. Також ми завчасно почали готуватися до можливих відключень електроенергії: створили резервний дата-центр, який перенесли в хмару.Якщо в нас не буде доступу до нашого фізичного дата-центру, то буде можливість керувати нашою IT-системою.

— Як змінився підхід до планування у вашому банку?

— Планувати можна, але, звісно, цей процес суттєво ускладнився. Рік тому ми затвердили нову стратегію Креді Агріколь Банку і навіть в умовах війни намагаємося її втілювати. Проте зараз ми більше уваги приділяємо оптимізації процесів, запуску нових диджитал-рішень, щоб зробити обслуговування клієнтів максимально зручним та безпечним. Нещодавно ми запустили новий інтернет-банк для бізнесу та інтернет-банк для підприємців
(­CA+ Pro). Наша мета — підготувати банк до закінчення війни, щоб мати можливість із новою силою продовжити свою діяльність в Україні. На мою думку, після війни з’явиться багато різних проєктів із повоєнної відбудови країни, збільшаться обсяги інвестицій, буде надходити допомога від партнерів та донорів. І ми обов’язково додамо цей напрям до нашої стратегії.

— Ваш банк і раніше приділяв значну увагу соціальним проєктам. Як змінилася їх роль цього року?

— У перші дні війни група запустила надзвичайний фонд солідарності в розмірі 10 млн євро. Половина цієї суми спрямовується на допомогу співробітникам банку в Україні, а решта — неурядовим організаціям, які перерозподіляють фінансування на місцях та надають адресну допомогу тим, хто її потребує. Також було дуже багато ініціатив від банків групи в різних країнах. Наприклад, Франція передала Україні великий пакет гуманітарної допомоги, а в Тайвані наші колеги випустили зелені облігації солідарності, частину доходу від яких спрямували на підтримку українців через ­ЮНІСЕФ. Поки що аналогів цього продукту немає у світі, і в Тайвані ці облігації мають великий попит. Креді Агріколь Банк від початку війни спрямував понад 20 млн гривень на різні благодійні проєкти, здебільшого на придбання медичного обладнання за підтримки благодійного фонду «Твоя опора».

— Які можливості ви вбачаєте в тому, що Україна стала кандидатом на вступ до ЄС?

— Гадаю, це надзвичайна подія для України. Раніше я працював у Сербії та спостерігав зсередини шлях країни до ЄС. Я бачив зміни, які відбувалися в країні та банківському секторі зокрема. Це був тривалий процес, але мені здається, що в Україні все відбуватиметься швидше, бо на це є політична воля. Сам факт, що Україна стала кандидатом на вступ до ЄС, — це великий позитивний сигнал для інвесторів, навіть якщо процес може тривати кілька років. Під час переходу на європейські стандарти буде зростати довіра з боку інвесторів, а це дуже важливо.