ВОЛОДИМИР МУДРИЙ Народився 9 лютого 1979 року. Отримав диплом магістра з економіки за спеціальністю «фінанси та кредит» у Волинському державному університеті ім. Лесі Українки. В 2010 році здобув ступінь EMBA за спеціальністю «міжнародний менеджмент» у Krannert Business School (США) та Tias Nimbas Business School (Нідерланди). У 2001–2005 роках працював у ПриватБанку та банку «Аваль». В ОТП Банк прийшов у ­2005-му на посаду керівника операційного відділу Волинської філії ОТП Банку, потім був начальником управління операційного супроводження активно-пасивних операцій клієнтів у Києві. У 2010–2012 роках — генеральний директор АТ «ОТП ­Кредит», яке займалося споживчим кредитуванням. 10 липня 2012-го став членом правління ОТП Банку, відповідальним за бізнес-лінію роздрібного бізнесу, а 16 лис­топада 2020 року очолив банк.

«Ті клієнти, які з банком проходять важкі часи, стають лояльними до нього на роки»

наголошує Володимир Мудрий, голова правління ОТП Банку

— Якщо порівняти банківський бізнес до початку війни і зараз, які головні зміни можете відзначити?

— Змінилася модель бізнесу. До 24 лютого основною метою було збільшення балансу банку та нарощування активів, насамперед за рахунок збільшення кредитного портфеля. А після 24 лютого пріоритети постійно змінювалися. Спочатку нам потрібно було забезпечити безперебійну операційну діяльність банку, запровадити додатковий захист ІТ-системи, перевести всю інформацію до хмари. Потім треба було організувати віддалену роботу наших працівників, зокрема колцентру, що розташований у Миколаєві. Одночасно відбувався процес впровадження кредитних канікул та програм із реструктуризації кредитної заборгованості. З часом виникло питання обслуговування критичного імпорту та проведення валютних платежів наших корпоративних клієнтів. Проте ключовим для нас залишається управління ліквідністю й якістю кредитного портфеля.

— Коли, за вашими спостереженнями, у банку з’явилася можливість будувати хоча б короткострокові плани?

— Гадаю, десь на початку літа, після того як у травні стабілізувалася лінія фронту. Що активніше ЗСУ звільняли території, то більш сміливим ставало планування подальшої діяльності банку. Позитивними сигналами стали також підписання «зернової угоди», зменшення мит і спрощення митних процедур для українського бізнесу. Це дало змогу перезатвердити бюджет ОТП Банку на поточний рік уже наприкінці серпня. А зараз починаємо будувати плани на 2023 рік. За основу беремо макропрогнози НБУ.

— НБУ прогнозує зростання економіки на 10% наступного року. Чи очікуєте ви аналогічного зростання вашого бізнесу?

— Під час війни змінилося розуміння фрази «зростання бізнесу». Якщо раніше йшлося про нарощування активів, то сьогодні для нашого банку зростання бізнесу — це збільшення кількості клієнтів. Ті клієнти, які проходять із банком важкі часи, стають лояльними до нього на роки. За цим показником ми б хотіли зрости значно більше, ніж на 10%.

— Які в ОТП Банку плани на цей і наступний рік у роздрібному бізнесі?

— Ми були першим великим банком, який відновив POS-кредитування. Зараз обсяги кредитування в цьому напрямі в шість-сім разів менші порівняно з довоєнним часом. Проте обсяги виданих кредитів зростають щомісяця. Через три місяці з початку війни ОТП Банк відновив оплату частинами в одній з мереж побутової техніки, зараз поширюємо програму на інші мережі. Також розвиваємо кредитування за кредитними картками: постійно ведемо роботу, кому можна збільшити ліміт. Обговорюємо з головним офісом і можливість відновлення довгострокового кредитування.

— Мова йде про іпотеку?

— Довгостроковими в наших умовах можна вважати і кредити готівкою, і автокредитування. Проте, щоб видавати кредити навіть на два-три роки, треба розуміти поведінку позичальника. А планувати своє життя зараз поки що всім важко навіть психологічно. Якщо ми говоримо про іпотеку, то зараз це передусім проєкт із державного іпотечного кредитування «єОселя», який потрібно розглядати як проєкт підтримки бізнесу. На цьому етапі розглядаємо ва­ріант участі в програмі як агента, який супроводжує видавання, оформлення, обслуговування та погашення кредиту за комісійну винагороду.

— Наявна в банку ліквідність дає змогу видавати довгострокові кредити?

— Рівень ліквідності нашого банку суттєво перевищує нормативні показники. У березні ми мали суттєвий приплив ресурсів. Протягом наступних місяців обсяги клієнтських коштів, як юридичних, так і фізичних осіб, також збільшувалися. Зараз кошти юросіб становлять 65% пасивів, фізосіб — 35%. І якщо говорити про довгострокове кредитування, то питання скоріше не в наявних у банку ресурсах та їх строковості, а в принципі в готовності банку видавати такі кредити та спроможності позичальників їх гасити.

— Чи готова група за необхідності фінансово підтримати «доньку»?

— Група готова надавати підтримку. Проте мені складно уявити, за яких обставин ця допомога може бути потрібна: рівень ліквідності банку становить 190% від потрібного, адекватність капіталу — 22% за потрібних 10%.

— Як змінилися ваші вимоги до позичальника?

— Як і раніше, ключовими показниками є працевлаштування, наявний дохід та матеріальний стан. Зараз додатковим обмеженням є особливість кредитування військовозобов’язаних. Якщо, наприклад, у період пандемії COVID-19 найбільш вразливими були старші верстви населення і ми обережно їх кредитували, то зараз ця категорія іноді може бути фінансово більш захищеною.

— Як змінилася поведінка роздрібних клієнтів із початку війни?

— Найкраще зміни відображає щоденна статистика банку щодо кількості відвідувань клієнтами відділень. Зараз ми бачимо скорочення десь на 20% порівняно з довоєнним часом. Але якщо в Харкові ми бачимо суттєве зниження цього показника, то в західних регіонах він зростає. До війни максимальні показники були у відділеннях у Києві, Дніпрі, Запоріжжі та Одесі, а зараз — в Ужгороді, Львові, Івано-Франківську. Причому це стосується як відвідування, так і кількості відкритих рахунків.

— Клієнти стали проводити онлайн більше операцій?

— Частково так. Багато клієнтів змінили місце проживання, дехто не може відвідувати свої відділення. Також треба враховувати, що частина операцій, які раніше потребували відвідування відділення (хоча б разово), — купівля акцій іноземних емітентів, перерахування коштів за кордон, інвестиції в нерухомість за кордоном — зараз недоступні. Ну і в цілому кардинально змінилося ставлення до диджиталізації самих банків. Раніше ми сприймали її більше як автоматизацію певних процесів, за якими все одно стояла людина. Навіть під час пандемії працівники банку приходили в офіс, за ними зберігалися виділені закріплені робочі місця. Але війна показала, що банк може працювати, навіть коли в головному офісі немає жодної людини, крім охоронця. Тому ми переглянули наші підходи до диджиталізації, адже процеси можуть відбуватися тільки через комунікацію машини і клієнта. Наприклад, зараз працюємо над запуском програми онлайн-реструктуризації. До війни в ОТП Банку можна було підписати договір кредитування за допомогою СМС-повідомлення, а з травня ми запропонували аналогічну опцію для програм реструктуризації. Але це типовий приклад автоматизації процесу. Зараз ми робимо повністю диджитальний процес — банк лише нагадує в мобільному застосунку позичальнику про прострочення за кредитом і пропонує укласти договір реструктуризації. А позичальник уже сам за принципом конструктора обирає варіант програми.

— Як така диджиталізація вплинула на навантаження менеджерів? 

— За нашими спостереженнями, диджиталізація сприяє збільшенню активності клієнтів, але не зменшує залучення менеджерів. Кожного разу, коли виникає запитання: «А що буде з персоналом, коли ми все автоматизуємо і диджиталізуємо?», треба запитувати: «А коли саме це відбудеться?». Раніше запитували: «А що буде з таксі?», коли з’явився Uber. Але після появи Uber таксі якісно змінилось та успішно продовжує працювати. Так і в банку — саме команда професійних менеджерів у відділеннях банку забезпечує якість сервісу та довгострокові відносини з клієнтами. Ба більше, до війни основний пул клієнтів приходив до нас саме з кредитування. Наприклад, POS-кредитування давало нам тисячі нових клієнтів щомісяця. Зараз наші менеджери активніше співпрацюють з юридичними особами: пропонують їм зарплатні проєкти, залучають нових преміальних клієнтів. Також ми готові обслуговувати пенсіонерів. У цілому за кількістю залучених трансакційних (некредитних) клієнтів наші менеджери досягли довоєнних показників.