ЄВГЕН ШУЛІКА Народився в Луганську. Має вищу економічну та юридичну освіти. Кар’єру в банківській системі розпочав у 2015 році менеджером у Приват­Банку. 1 червня 2021 року перейшов до АТ «АСВІО БАНК»: керував напрямом активних операцій, розвивав корпоративний бізнес та регіональну мережу. Із 17 листопада 2021 року призначений заступником голови правління, у серпні 2022 року став першим заступником голови правління, а 23 липня 2024 року очолив банк. У 2024 році встановив національний рекорд, ставши наймолодшим керівником банківської установи в Україні. Має більш ніж 10-річний досвід роботи на керівних посадах у банківській сфері, IT та економічній безпеці. Володіє експертизою в таких напрямах, як стратегічне управління банком, цифрова трансформація, масштабування бізнесу та управління змінами в умовах кризи.

«Зараз ми можемо ухвалювати рішення, які дозволяють нам бігти швидше, ніж конкуренти»

розмірковує Євген Шуліка, голова правління Асвіо Банку

— Які основні цілі та задачі ви ставите перед собою в процесі диджиталізації?

— Перша ціль — побудова єдиної ІТ-екосистеми, яка дала б можливість створення умовної «ферми» диджитал-рішень для банку. На наших ресурсах можливо запустити будь-який фінтех-проєкт протягом декількох місяців. Прикладом цього є успішна міграція банку на нову АБС за три місяці. Кожен наш проєкт не є відокремленим, а використовує вже наявні ресурси та побудовані процеси.

Друга — безпека та безперебійність роботи всіх сервісів. За два роки ми повністю перебудували ІТ-інфраструктуру банку і створили власне серверне середовище. Наші сервіси будуть надаватися за будь-яких форс-мажорних умов. Ми побудували електронний архів банку, розробляємо автоматизований процес розпізнавання та ранжування документів за допомогою ШІ, інтегрували власну систему контролю та каскадування виконання задач. Це дає нам додаткову мобільність для відкриття нових відділень або міграції діючих.

Третя ціль — це автоматизація рутинних задач. Ми приділили багато уваги автоматизації онбордингу нових співробітників та розвитку персоналу — за кілька тижнів ми вже маємо фахівця, здатного якісно виконувати стандартні операції. Для цього банком розроблена  власна платформа онлайн-навчання: після прийняття нового співробітника керівник заповнює профіль його задач, і список необхідного навчання підбирається автоматично.

Четверта ціль — зв’язок із клієнтом 24/7. Суттєва частина диджиталізації наших сервісів — це онбординг і виведення клієнтів в онлайн. В Україні вже чимало успішних кейсів цифрового банкінгу для фізосіб. А в МСБ і корпоративному бізнесі ми перші, хто запровадив повністю дистанційну ідентифікацію клієнтів та обмін документами онлайн через нашу платформу активних операцій — garantiya.com. Ми вже надаємо дистанційно банківські гарантії та кредити. Паперовими залишаться тільки нотаріальні угоди.

П’ята ціль — створення єдиного робочого простору. Аналітика нашої системи дає змогу подивитись онлайн результати роботи менеджера, бізнесу, продукту, швидкість вирішення питань, NPS напрямів підтримки. Також ми будуємо електронний документообіг, інтег­рований в наші системи, що дозволить нам повністю функціонувати онлайн.

Наша мета — створення революційних змін в обслуговуванні клієнтів та швидка оптимізація внутрішніх процесів, що залежить від здатності оперативно ухвалювати обґрунтовані рішення. В основі цих рішень лежать дані, згенеровані CRM.

— Як ці новації трансформують ваші внут­рішні процеси?

— Усе пришвидшується. Раніше фінансове управління два тижні рахувало фінансовий результат відділень. Зараз зайшли в дашборд і подивилися аналітику. Погодження банківських продуктів, документів, нових напрямів бізнесу раніше відбувалося на папері або в пошті та займало місяці, а зараз новий продукт можливо створити за декілька тижнів. У серпні ми з нуля почали розробку факторингу для МСБ, а в листопаді завершили його тестування. Вперше факторинг надається повністю онлайн. Такого на ринку ні в кого ще немає.

— Як цифрові зміни впливають на продуктивність співробітників і всього банку?

— Якщо раніше KPI ставилися річні, то зараз — щомісячні. І навіть вони динамічні. Якщо за якимось напрямом погіршуються показники, то до KPI майбутніх періодів додається різниця і в підсумку результат буде досягнутий. Це позитивно впливає на баланс банку та кредитний портфель, які за три роки збільшилися майже в два рази.

Ми сьогодні стали IT-банком. Кожен продукт має свого овнера, який може залучати до команди проєкту інших співробітників банку незалежно від посади. Такий підхід дає можливість співробітникам продемонструвати свої здібності та створює додаткову нематеріальну мотивацію. Це все дуже пришвидшує роботу банку. Наприклад, відділення з нуля ми відкриваємо за два тижні. Тимчасом як у конкурентів це триває два — чотири місяці. У 2022 році ми за три місяці побудували нову АБС і перейшли на неї з 1 січня 2023-го, у банків такого самого розміру цей процес займає три — п’ять років.

— Що спонукало розпочати зміни?

— У 2021 році, коли я приєднався до команди, банк заробляв на депозитних сертифікатах НБУ і мав кредитний портфель 378 млн грн. Стара IT-інфраструктура, довгі паперові процеси, стара АБС, на якій навіть СЕП-4 неможливо було запустити. Я чітко розумів: або змінимось, або за кілька років банк просто зникне.

У дуже стислі строки ми поміняли всю інфраструктуру та сервісне середови­ще. Ми запустили нові застосунки й пішли одразу і в роздріб, і в бізнес-сегмент, і в офлайн-мережу.

У 2021 році в нас було шість відділень, зараз — 50. Кількість співробітників збільшилась зі 100 до понад 500. Головний офіс став більшим, оскільки ми переробляємо всю методологічну базу, змінивши за півтора року 70% внутрішніх нормативних документів і процесів, агрегуємо їх на єдиному порталі, переводимо все з паперу в «цифру». Добудовуємо фундамент, який дозволить нам у подальшому все автоматизувати.

— Яким є вплив диджиталізації на прибуток?

— Якщо порівняти з 2021 роком, то ми збільшили дохід банку в шість разів. Наразі цей прибуток генерує переважно офлайн-мережа і корпоративний бізнес. Але ми бачимо, що кожен крок, який ми робимо в цифровізації, дозволяє нам миттєво зменшити операційне навантаження на співробітників і збільшити фінансовий результат за конкретним продуктом.

— Ці зміни ви впроваджуєте силами власної IT-команди чи віддаєте задачі на аутсорсинг?

— У банку є велика команда на диджитал-­напрямі, також є команди, які працюють в окремих компаніях нашої групи і є резидентами «Дія.City».

Одна з цих компаній займається застосунком для бізнес-клієнтів ASVIO Business і під нього розробляє платформи Tap to Phone та E-commerce, інша сфокусована на рішенні для фізичних осіб — amobank. Ці застосунки вже працюють. Також ми створюємо застосунок для преміального сегмента — ASVIO VIP.

На базі ще однієї компанії ми побудували новий процесинг і в лютому цього року сертифікували його. Це дозволило нам повністю відмовитись від софту країни-агресора. Це дуже важливе питання сьогодення, і буквально одиниці серед банків можуть цим похизуватися. Зараз ми проводимо реемісію карток на наш власний процесинг.

Цього року ми також отримали принципальство Visa та Mastercard, як прямий учасник цих міжнародних платіжних систем сертифікуємо Visa B2B Connect для бізнесу та Tap to Phone.

— Скільки всього буде застосунків?

— У нас є застосунок для фізичних осіб amobank із класичними сервісами необанку, але він відкритий тільки для діючих клієнтів.

Також є застосунок ASVIO Business для підприємців і юросіб, який працює на вебплатформі та мобайл. Онбординг для ФОПів займає всього півтори хвилини. У 2025 році маємо мету стати найкращим бізнес-застосунком, що буде драйвером МСБ.

До кінця 2024 року вийде застосунок ASVIO VIP. Це іміджевий продукт, мета  якого — надавати клієнтам онлайн справжній VIP-сервіс, до якого вони звик­ли офлайн.

— Чи планується репозиціонування банку через більшу активність у сегменті фізосіб?

— Так. У п’ятирічній стратегії ми вже позиціонуємось як універсальний банк. Я не виключаю, що частка роздрібного бізнесу в нас може буде більшою. Все буде залежати від кон’юнктури ринку.

Ми порівняно невеликий банк, який швидко зростає. Зараз ми можемо ухвалювати швидкі рішення, які дозволяють нам бігти швидше, ніж конкуренти. У 2025 році ми хочемо увійти до топ-30, а далі — до топ-20. Ми вже критично важливий банк, але хочемо стати системним. Це глобальна мета.

— Яке майбутнє в української банківської системи в умовах її цифрової трансформації?

— Усі банки, які не зможуть обслуговувати клієнтів онлайн, зникнуть. Банки вже стають фінтехами. За три-чотири роки 80–90% клієнтів будуть обслуговуватись онлайн, а для офлайну залишаться сучасні відділення.