ГАЛИНА ЖУКОВА родилась в Киеве. В 1997 году окончила Киевский национальный экономический университет, получив квалификацию магистра экономики по программе «Управление международным бизнесом». С 1998-го по 2006 год в «Райффайзенбанк Украина» прошла путь от экономиста до заместителя директора по работе с частными клиентами Киевской региональной дирекции. В течение 2006 года была руководителем сети продаж в банке «Мрия» (сейчас — ВТБ Банк). С января 2007 года работает в Креди Агриколь Банке, где сначала возглавляла управление сетью продаж, а с декабря 2008 года занимает пост члена правления, ответственного за розничный бизнес, сеть и диджитал.

«Банкам придется инвестировать в свои сети и диджитал, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов»

прогнозирует Галина Жукова, член правления Креди Агриколь Банка

— Банковский рынок перешел от этапа «кризис», в котором выжила только половина учреждений, к этапу «трансформация». А меняются ли клиенты банков?

— Конечно, клиенты банков меняются. Но, к сожалению, у украинцев крайне короткая память. Я это отмечала раньше и сейчас продолжаю наблюдать. Клиенты банков быстро забывают свои беды — потерянные вклады — и опять попадают в сложные ситуации. Розничный клиент заметно изменился, но не только из-за кризиса. Гораздо больше его изменил прогресс в Украине и в мире: совершенно другой концепт предоставления услуг, активный переход в онлайн. При этом различные категории клиентов менялись по-разному.

— А какие клиенты изменились больше всего?

— Это всеми желаемый средний класс. Таких клиентов мы называем mass affluent и affluent. Эти люди финансово грамотны: они видят разницу между банками, начинают понимать стратегии кредитных учреждений, направления их движения  и, соответственно, могут сделать для себя вывод, по дороге ли им с тем или иным банком. Такие клиенты делают ставку на ценности банка и принимают решение, базируясь на достаточно большом количестве критериев. Если раньше клиенты смотрели на размер депозитных ставок, на удобство пользования кредитной картой, на интернет-банкинг, на диджитализацию (что можно делать в отделении, а что — удаленно), то сейчас они больше обращают внимание на репутацию банка, его ценности, характер. И банки, и клиенты начали мыслить не продуктами, а жизненными циклами: что банк может дать клиенту, его семье и детям.

— Если клиент поймет, что вы — это «его» банк, он перестанет бегать между учреждениями в поиске наивысшей ставки по депозиту?

— Да, перестанет, к тому же клиенты сегмента affluent ценят свое время. Для них разница в 1–2% по гривневому депозиту уже несущественна. Они выбирают банк за другие вещи: за откровенность, за то, что банк подстраивает под них свои продукты. Появился даже такой инструмент, как co-creation, когда банк, прежде чем выводить новый продукт на рынок, спрашивает у клиента: «А что бы вам хотелось? Мы хотим создать новый продукт, а каким бы вы хотели его видеть?». Когда мы модернизировали отделения, то тоже советовались с клиентами. Мы интересовались не только тем, каким должен быть дизайн отделений, но и тем, какими должны быть предложения, как сотрудники должны общаться с клиентами, какие вопросы клиенты хотят решать в отделении, какие — в контакт-центре, а какие — в онлайн-банкинге. Также анализировали, насколько клиент чувствителен к цене услуг и за что «особенное» он готов платить больше.

— Вы уже запустили модернизацию своей сети?

— Мы начали обновлять отделения в прошлом году. Первое отделение нового формата открыли в мае 2017 года в Киеве, на Подоле. Это флагманское отделение, очень успешное. В нем только mass affluent и affluent клиенты. Сейчас функционируют уже три таких отделения: в Киеве на Подоле и на левом берегу, а также в центральной части Днепра. В апреле открывается новое отделение в центре Харькова. Сейчас у нас их 150, и больше не надо — просто нужны «другие». У нас много отделений в маленьких городах, некоторые из них хорошо работают и приносят прибыль, а другие осуществляют деятельность не очень эффективно, поэтому периодически мы пересматриваем результаты работы всех отделений и решаем, какие нужно закрыть либо сделать релокацию. Но при этом нашего присутствия в городах-миллионниках и городах с населением более 50 тыс. человек недостаточно, поэтому именно там мы будем открывать отделения нового формата.

— Как мотивировать сотрудников постоянно меняться в связи с изменением самой бизнес-среды, как добиться синхронного обновления всего многотысячного коллектива?

— Это крайне сложно. Но сейчас сложная ситуация с банковским персоналом на рынке в целом. В 2006—2008 годах работать в банках было престижней всего. Это была очень хорошо оплачиваемая работа. Но сейчас подтянулись другие индустрии, и теперь мы конкурируем за персонал не только с другими банками, но и с IT-сектором, FMCG, аграриями, фармацевтическими компаниями, с project-менеджментом, консалтингом плюс с миграцией из Украины. Мотивация сотрудников — это самый чувствительный момент. Где находить кадры, как в них инвестировать, как воспитывать и как удерживать? Мы над этим работаем постоянно. Идеального рецепта нет. В банке используются различные программы развития персонала, адаптированные к разным категориям сотрудников. Мы проводим тренинги, у нас есть целый проект по внедрению digital-культуры, наше digital community проводит digital days в банке. Ведь мы понимаем, что сначала сотрудники должны стать digital, а потом уже обучать новым технологиям клиентов.

— А какой у вас самый эффективный канал продаж: отделение или уже digital?

— Отделения пока еще остаются самым сильным каналом продаж, их доля — примерно 80%, остальное — партнеры, контакт-центр, цифровой банкинг. Если же говорить об автокредитовании, здесь 95% продаж осуществляет партнерская сеть  и лишь 5% — отделения, контакт-центр и сайт. Колл-центр обрабатывает входящие запросы и проводит собственные телемаркетинговые кампании, становясь все более заметным инструментом в общем пуле продаж. Онлайн-банкинг развивается в сторону генерации новых клиентов, но пока больше обслуживает нынешних. На сайте клиенты могут оставлять заявки на новые продукты.

— Что сейчас важно клиентам при выборе банка?

— Клиенты смотрят на рейтинги и репутацию, насколько банк стабильный и крупный, убыточный он или прибыльный, кто акционеры — иностранные инвесторы или нет. Дальше все зависит от продукта: при выборе депозита, как и кредита, клиент смотрит на ставки. Но при этом он уже не ожидает, что банк должен делать все бесплатно.

— Чего ожидать розничным клиентам в 2018 году?

— Мы видим потребность клиентов в более удобных отделениях, повышении качества обслуживания. Поэтому банкам придется инвестировать в свои сети, чтобы они соответствовали ожиданиям клиентов. Мы, например, в некоторых отделениях начнем открывать специальные премиум-зоны. В целом клиенты будут требовать более простого и удобного современного обслуживания. И те, кто хочет остаться на рынке, должны продолжать инвестировать не только во фронт-офис, в то, что видно клиенту, но и во все, что касается бэк-офиса. Клиенты повышают требования к цифровому банкингу, поэтому нужно продолжать инвестировать в интернет- и мобильный банкинг, в терминалы и банкоматы с функцией cash-in и в другие инновационные решения для удовлетворения потребностей клиентов.

— Банкиры говорят о внутренней конкуренции между отделениями и диджитализацией. Кто победит в этой «борьбе», не станут ли отделения пустовать?

— Между digital и отделениями происходит здоровая конкуренция, но на самом деле они дополняют друг друга. Да, мы видим, что на рынке есть «100% онлайн-банки», но ведь они не могут предоставить всю линейку банковских продуктов и услуг. Нужно развивать эти два канала параллельно и смотреть на то, что нужно клиенту, по какому вопросу и каким способом  он к нам обращается: через сайт, web-банкинг, колл-центр или пришел в отделение, чтобы посмотреть в глаза сотруднику, решить в переговорной вопросы, которые с чат-ботом не обсудишь. Кстати, один из слоганов Credit Agricole Group — «100% human, 100% digital». Мы стремимся предоставить клиенту все возможности цифрового банкинга и при этом оставляем возможность живого человеческого общения. Мы убеждены, что отделения не будут пустыми, просто вопросы, по которым клиенты станут обращаться в банк, будут возникать не в режиме ежедневных запросов, а раз в месяц или квартал.