ВОЛОДИМИР МУДРИЙ Народився 9 лютого 1979 року у смт. Стара Вижівка (Волинська область). Отримав диплом магістра з економіки за спеціальністю «фінанси та кредит» у Волинському державному університеті ім. Лесі Українки. У 2010 році захистив ступінь EMBA за спеціальністю «міжнародний менеджмент» у Krannert Business School (США) та Tias Nimbas Business School (Нідерланди). У 2001–2005 роках працював у ПриватБанку. В ОТП Банк прийшов у 2005-му на посаду керівника операційного відділу Волинської філії ОТП Банку, потім був начальником управління операційного супроводження активно-пасивних операцій клієнтів у Києві. В 2010–2012 роках — генеральний директор «ОТП Кредит», яке займалося споживчим кредитуванням. 10 липня 2012-го став членом правління ОТП Банку, відповідальним за бізнес-лінію роздрібного бізнесу, а 16 листопада 2020-го очолив банк.

«Збільшення середнього терміну кредиту в портфелі з одного року до двох суттєво підвищить нашу ефективність»

вважає Володимир Мудрий, голова правління ОТП Банку

— ОТП Банк до вашого приходу був уже повністю готовий до роботи в новій карантинній реальності чи переформатування роботи банку триває й досі?

— Я вважаю, наш банк дуже добре організував роботу під час карантину. Вже зараз, дивлячись назад, можна сказати, що в деяких питаннях можна було б діяти агресивніше, наприклад, у кредитуванні. Але це видно зараз. А навесні минулого року всі опинилися в новій реальності, без розуміння, як буде розвиватися ситуація далі. У роздрібному сегменті за перші шість місяців 2020 року в ОТП Банку значно «просів» кредитний портфель, адже необхідно було формувати додаткову подушку ліквідності. Але в другій половині року, коли обмеження було пом’якшено, ми відновили активність, увійшли до трійки лідерів за приростом обсягів роздрібного кредитування і за підсумками року збільшили портфель. Також суттєво збільшився портфель корпоративному бізнесу, зокрема, його гривнева частка — більш ніж на 45%. ОТП Банк був більш консервативним, ніж інші учасники. Утім, у певних напрямах наш банк був попереду ринку. Незважаючи на карантин, банк не припиняв спілкуватися з корпоративними клієнтами. Коли багато банків перейшли на повне віддалене обслуговування, наші менеджери продовжували організовувати особисті зустрічі, укладати партнерські проєкти, видавати нові кредити. Уже потім клієнти розповідали, що найчастіше саме можливість особистого спілкування ставала вирішальним фактором для переходу на обслуговування в ОТП Банк.

— Як така політика банку вплинула на результати роботи з клієнтами?

—За підсумками 2020 року в банку було зафіксовано рекордну кількість відкритих нових рахунків. На кінець 2019 року — 1 млн активних клієнтів, а на кінець 2020-го — 1,1 млн. Приріст становив 10%. Для ОТП Банку це досить хороший показник. Для того щоб на банківському ринку відбувся перерозподіл клієнтів, потрібно щось неординарне. Такою подією було, наприклад, очищення банківської системи в 2014–2015 роках. 

— Стратегія ОТП Банку до 2023 року передбачає подвоєння балансу. Які ви бачите сьогодні «точки зростання»? Що має максимальний потенціал зростання для вашого банку?

— ОТП Банк у корпоративному бізнесі орієнтується на сільське господарство: частка аграріїв у портфелі дуже велика — близько 40%. У нас є спеціалізований продукт «Агрофабрика», працюють ефективні партнерські програми з виробниками та імпортерами техніки, насіння, засобів захисту рослин, є інвестиційні кредити. Банку цікаві не тільки «чисті» аграрії, а й весь сегмент переробки. Потенціал тут величезний, але бізнесу потрібні довгострокові кредити. І тут якраз виникає проблема всієї банківської системи — короткостроковість ресурсів.

— Чому не працює довгострокове кредитування?

— Немає дієвих механізмів захисту прав кредиторів плюс наявні проблеми з проведенням судової реформи. За таких умов неможливо прорахувати всі ризики навіть на кілька років вперед.

— Де ще ви бачите можливості для розвитку?

— Іпотечне кредитування, зокрема державна іпотечна програма «Доступна іпотека 7%», учасником якої ОТП Банк став із моменту її запуску. У східноєвропейських країнах ринок іпотеки або такий самий, як ринок споживчого кредитування, або на 20–30% більший. На ринках, де присутня група ОТП, — Болгарія, Сербія, Румунія, Угорщина — обсяг споживчого кредитування приблизно дорівнює обсягу іпотеки. В Україні ж портфель споживчого кредитування становить 163 млрд грн, а іпотеки — 11 млрд грн. Потенціал для зростання в 150 млрд грн — це перспектива не одного-двох або навіть трьох років, а більш довгострокова стратегія. Ми хочемо брати активну участь у розвитку цього напряму.

Також очікуємо подальшого зростання споживчого кредитування. Потенціал його розвитку оцінюють, як правило, за співвідношенням обсягу працюючого кредитного портфеля і ВВП. В Україні він близько 5%, а в східноєвропейських країнах — приблизно 7%. Вочевидь, потенціал для зростання в Україні є. І навіть якщо цей показник залишиться на рівні 5%, то із зростанням ВВП зростатиме і споживче кредитування.

— Які корективи вам довелося внести до стратегії розвитку банку до 2023 року через коронакризу?

— В основі стратегії банку лежать фундаментальні показники макроекономічного розвитку та прогнозів НБУ. Темпи зростання можуть бути більшими або меншими, але якщо влада виконає свої обіцянки, то вектор розвитку країни збережеться. В умовах коронакризи ОТП Банку довелося скоригувати плани розвитку на 2020 рік, але ми задоволені результатами роботи. Показники банку «cost to income ratio», «return on equity», «return on assets» за європейськими нормами дуже високі. ОТП Банк залишається одним із найефективніших банків, і ми хочемо утримати цей рівень і надалі. Також мета банку — стати кращим роботодавцем на ринку, тож щороку проводимо індексацію заробітної плати. Кількість персоналу ми не скорочували. Був невеликий відтік кадрів, пов’язаний з тим, що велика частина заробітку — це премії. Минулого року клієнтопотік у відділеннях зменшився, не всі менеджери могли виконувати показники ефективності і знайшли іншу роботу. Але жодного наказу щодо оптимізації штату не було.

— Що потрібно і можливо змінити в роботі банку, щоб стати ще ефективнішим?

— Є два варіанти: або більше продавати, або менше на це витрачати. Для мінімізації витрат необхідно автоматизувати процеси. Утім, диджиталізація щороку стає дедалі дорожчою для банку. Якщо ми сьогодні займаємося диджиталізацією, сподіваючись, що завтра у нас впадуть витрати, такого не станеться. Я думаю, один зі способів підвищення ефективності — перехід на більш довгострокове кредитування. Збільшення середнього терміну кредиту в портфелі з одного року до двох суттєво підвищить нашу ефективність.

— Отже, ви не розглядаєте варіант скорочення витрат, наприклад, за рахунок скорочення кількості відділень?

— Ні. Ба більше, ми хочемо відкривати нові відділення в тих містах, де ОТП Банку немає. Зараз у банку працюють 86 відділень, ще до 10 відділень можемо відкрити. Насамперед ідеться про населені пункти з великою концентрацією населення, про міста — супутники мільйонників, наприклад.

— Ставку на диджиталізацію робити не плануєте?

— Розвиток віддаленого обслуговування — це не бажання, а необхідність. Мета ОТП Банку — зробити кращий мобільний застосунок для кредитування. Банк має хороші кредитні продукти, а завдяки диджиталізації їх можна зробити ще простішими та зручнішими для клієнтів. Я вважаю, що в мобільному застосунку клієнт повинен мати можливість пройти весь цикл від подання кредитної заявки до підписання договору та отримання коштів. Зараз, після інтеграції всіх процесів із «Дією», цей процес суттєво спростився. Також банк реалізував нову сучасну систему дистанційного обслуговування для корпоративних клієнтів «Click OTPay» з мобільним застосунком. Це стало початком розвитку дистанційних сервісів із замовлення та оформлення продуктів банку (наприклад, відкриття поточних рахунків) через особистий кабінет без відвідування відділень і підписання паперових документів. Крім того, в ОТП Банку добре розвинено роботу з цінними паперами: він є найбільшим первинним дилером з купівлі ОВДП серед недержавних банків. Гадаю, цей напрям також можна диджиталізувати: зробити можливість купівлі-продажу в застосунку цінних паперів, зокрема продуктів компаній, які входять до нашої банківської групи, — «ОТП Капітал» і «ОТП Пенсія». Такої послуги зараз не має жоден банк. Ми визначаємо свої сильні сторони і саме їх розвиваємо, щоб нас ніхто не міг наздогнати. Розвивати свої слабкі сторони, щоб стати середнім на ринку, — це не наш варіант. Банк не має завдання стати другим Revolut або Monzo. Немає навіть таких амбіцій. На світовому ринку є фінтех-стартапи, які кредитують бізнес-клієнтів онлайн. Нам треба рівнятися на них.