ВОЛОДИМИР МУДРИЙ  Народився 9 лютого 1979 року. Отримав дип­лом магістра з економіки за спеціальністю «фінанси та кредит» у Волинському державному університеті ім. Лесі Українки. У 2010 році здобув ступінь EMBA за спеціальністю «міжнародний менеджмент» у Krannert Business School (США) та Tias Nimbas Business School (Нідерланди). У 2001–2005 роках працював у Приват­Банку та банку «Аваль». В ОТП Банк прийшов у 2005-му на посаду керівника операційного відділу Волинської філії ОТП Банку, потім був начальником управління операційного супроводження активно-пасивних операцій клієнтів у Києві. У 2010–2012 роках — генеральний директор АТ «ОТП Кредит», яке займалося споживчим кредитуванням. 10 липня 2012-го став членом правління ОТП Банку, відповідальним за бізнес-лінію роздрібного бізнесу, а 16 листопада 2020 року очолив банк. З червня 2023 року — голова ради Незалежної асоціації банків України (НАБУ).

«Ми прагнемо розширити коло бізнесів, з якими працюємо, і готові кредитувати більшу кількість клієнтів»

стверджує Володимир Мудрий, голова правління ОТП Банку

—Як змінилися завдання банківської системи від початку повномасштабної війни? 

—Головне завдання, що стоїть зараз перед усім економічним блоком країни, — перезапуск економіки. І тут я не погоджуюся з формулюванням «повоєнне відновлення України», бо шукати точки зростання і розвиватися потрібно вже зараз. 

Є багато бізнесів, які знайшли для себе нові ніші в Україні, релокувалися в безпечніші регіони і продовжують розвиватися. Потрібно їх підтримувати. Банки можуть фінансувати, проте потрібні механізми, які б в умовах війни захищали як позичальників, так і кредиторів. 

ОТП Банк, до прикладу, нещодавно уклав угоду з USAID про отримання гранту для кредитування компаній, які змінили місце ведення бізнесу або активи яких постраждали внаслідок воєнних дій, а також для фінансування представників критичних галузей економіки (агровиробництва, логістики, переробки, пакування) і підприємств із переважною часткою жінок у структурі власності бізнесу. Під умови програми підпадають також і всі угоди факторингу з новими клієнтами.

Я впевнений, що крок за кроком можна створити передумови для розвитку бізнесу в Україні навіть в умовах війни, а також для залучення в країну іноземних інвесторів. 

—Які рішення можуть допомогти банкам виконати це завдання?

—В умовах війни бізнесу і банкам потрібне страхування воєнних ризиків. Певні кроки вже зроблено — з’явилося таке страхування, але залишається питання його вартості для великих об’єктів. Почали працювати міжнародні агентства MIGA і DFC. Але це поодинокі рішення. Необхідно запускати нові власні проєкти. Бачимо активність ЕКА, але вони готові покривати лише кредитну відповідальність. А клієнти хочуть мати не лише захищений кредит, але й захищений бізнес.

Ще один напрям — це програми розподілу ризиків. Основним гравцем тут є ЄБРР. Ми одними з перших підписали угоди про розподіл ризиків з ЄБРР та IFC, що дало можливість підписання нових кредитних угод та активізувало лізингові пропозиції для наших клієнтів. 

—Які ключові трансформації відбулися в ОТП Банку на другому році війни?

—Ми вийшли на операційну стабільність і зосередились на розвитку банківських продуктів, залученні нових клієнтів та інвестиціях в IT-рішення. У корпоративному секторі особливих змін не відбулося: фокусуємось на галузях, визначених як ключові (агро, переробка, торгівля). 

У ритейлі наша бізнес-модель була побудована на кредитуванні: всі бізнес-процеси ОТП Банк будував навколо кредитних продуктів. Навіть «точкою входу» клієнта в банк був саме кредит. Але під час війни цей напрям суттєво постраждав. Обсяги роздрібного кредитування скоротилися в рази, і відновлення до довоєнного рівня очікувати поки що не варто. ОТП Банк і зараз представлений в більшості мереж техніки, є партнером № 1 у Comfy, але запит із боку клієнтів незначний. Можна аргументувати низький попит високими відсот­ковими ставками за кредитами, але умови за кредитними картками чи розстрочками не змінювалися, при цьому попиту тут також немає. Важливо, що наші клієнти залишаються з нами навіть в умовах війни і продовжують довіряти нам свої заощадження. Також ми активно працюємо над залученням нових клієнтів.

Варто відзначити і збільшення інвестицій в ІТ і agile-структуру. У корпоративному бізнесі ОТП Банк багато інвестує у вдосконалення процесу супроводження експортно-імпортних операцій. Наша ціль — повне погодження та оплата нового імпортного контракту до двох годин. Щодо диджиталізації сервісів, то тепер можна повністю онлайн відкрити рахунок, оновити дані для фінансового моніторингу, відкрити та розмістити депозит, отримати кредитний транш. Представники МСБ можуть онлайн протягом одного дня оформити овердрафт. 

Для фізосіб створили новий мобільний застосунок. Над ним працює декілька команд, кожна з яких розвиває свої функції та фічі. З останніх нововведень — можливість купівлі фізособами ОВДП як на аукціонах Мінфіну, так і з ринку.

Велику увагу приділяємо customer service. Показник NPS (Net Promoter Score), який демонструє рівень задоволеності клієнтів, за останній рік зріс із 44–45% до 54–55%. Банк вдосконалив багато механізмів і процедур, тому якість сервісу значно покращилася. 

—Кредитна політика дасть вам змогу нарощувати обсяги кредитування? 

—За час повномасштабного вторгнення кредитна політика банку зазнала суттєвих змін. По-перше, зменшилася територія, на якій кредитуємо, та пріоритетність в індустріях. По-друге, з огляду на роботу в роздрібному сегменті набув значення мобілізаційний фактор. По-третє, змінилися  підходи до роботи з приватними підприємцями, які опинилися в категорії більш ризикованих позичальників. Ну і в цілому в умовах війни знизилися наші ризик-апетити. Якщо раніше рівень погоджень споживчих кредитів був на рівні 60%, то зараз — близько 35%.  

Поточна кредитна політика банку себе виправдала. Серед нових кредитів рівень проблемності низький. Наприклад, у роздрібному бізнесі цей показник менший, ніж ми очікували, коли перезапускали кредитування в червні минулого року. Тоді пропонувалося збільшити прогнозний рівень дефолтів удвічі порівняно з довоєнними показниками. Зараз бачимо, що рівень дефолтів за новими кредитами перебуває на довоєнному рівні.

Такі самі тенденції спостерігаються і в корпоративному сегменті. Було декілька проблемних агрокредитів у південних областях, проблемність спричинена саме воєнними ризиками. 

Ми прагнемо розширити коло бізнесів, з якими працюємо, і готові кредитувати більшу кількість клієнтів. 

—А як обслуговуються кредити, видані до війни? 

—Суттєвих змін тут немає. Минулого року було запущено програму реструктуризації, якою скористалися наші клієнти. Але зараз уже бачимо, що переважна більшість позичальників відновила свою платоспроможність і повертається до звичайного графіка погашення боргу. Звісно, є бізнеси, що залишилися в окупації, є великі позичальники, які є проблемними й для інших гравців банківського ринку. У таких випадках усе вирішується індивідуально.

Ба більше, корпоративні клієнти часто погашають борги достроково. Як правило, це пов’язано з тим, що компаніям немає куди вкладати гроші — вони згорнули інвестиційні програми, не запускають нових потужностей, не наповнюють склади товарами, оптимізують видатки. Вільні кошти спрямовують на погашення заборгованості. У ритейлі рівень прострочення зберігається незмінним із III кварталу 2022 року. 

—Які ключові виклики стоятимуть перед банківською системою у 2024 році? 

—Ключовий виклик — продовження війни, що спричиняє невисокий попит на кредити. Одночасно відбувається макроекономічна стабілізація, що визначається зниженням інфляції та облікової ставки НБУ. Це, своєю чергою, призводить до зменшення маржинальності бізнесу і скорочення доходів.

Також наступного року на банки чекатиме додаткове оподаткування прибутку. Така схема зберігає стимул для банків кредитувати та покращувати операційні процеси. Потрібно розуміти, що питання додаткового оподаткування банків — це загальноєвропейська практика.  

Ще одним викликом є проблема інклюзивності. Раніше інклюзивність розглядали як питання доступу до відділення через пандус. Але війна вивела цю проблему геть на інший рівень. Зараз ми лише починаємо обговорювати всі потенційні зміни в роботі відділень, банкоматів тощо. Ці зміни потребуватимуть великих капіталовкладень. 

Викликами є і нові вимоги регулятора: поступове повернення до всіх нормативів, вимоги до капіталу, питання фінмоніторингу, яке у зв’язку з інтеграцією з ЄС стає дедалі складнішим, боротьба з міскодингом та гемблінгом, зміна законодавства стосовно РЕР.