Алексей Александров родился 30 августа 1974 года в Ленинграде. В 1996 году окончил Харьковский государственный технический университет радиоэлектроники, в 2003 году — Харьковский национальный университет им. В.Н. Каразина, а в 2011 году завершил программу Executive MBA в бизнес-школе МИМ. С 1996 года работал в банке «Надра», ПриватБанке, банках «Грант» и «Финансы и Кредит». В 2001 году продолжил карьеру в УкрСиббанке, в котором в 2004 году возглавил подразделение Private Banking. Помимо банковской деятельности, с 1999-го по 2005 год был доцентом Харьковского института бизнеса и менеджмента. Доктор экономических наук.

«Мы готовы учитывать пожелания клиентов, но только до тех пор, пока в этом есть здравый смысл»

заявляет Алексей Александров, заместитель председателя правления, начальник департамента рrivate banking УкрCиббанка.

— Прошлый год был шоковым для банковской системы. Какие изменения произошли на рынке рrivate banking?

— Изменения начались не в прошлом году, они продолжаются с 2008-го. Украинский рrivate banking как модель бизнеса развивающегося рынка прошел все стадии развития. Ведь изначально для состоятельных украинцев это была скорее статусная услуга, в то время как банки стремились таким образом заслужить лояльность владельцев или ведущих менеджеров корпоративного сектора. Огромное внимание уделялось небанковскому направлению рrivate banking — lifestyle management. В финансовом направлении банки всегда делали акцент на депозитные ставки: высокая доходность привлекала клиентов. Еще одним «магическим» инструментом была инновационность: банки стремились разработать продукт, при помощи которого они могли получить преимущество перед другими участниками рынка хотя бы на короткий промежуток времени. Однако во время кризиса все эти факторы потеряли свою актуальность. Клиенты стали более практичными и начали считать деньги. Они поняли, что главное в период экономической нестабильности — сохранить свои средства. Так было уже в 2009 году. Риск потери средств на рынке, с которого ушли почти 50 игроков, в том числе из группы крупнейших и крупных банков, сформировал «нулевую толерантность» к высокой ставке. Со второй половины 2014 года мы наблюдаем переход от клиента-потребителя к клиенту с философией планирования. Состоятельные украинцы, понимая, что кризис может продлиться еще несколько лет, более тщательно планируют собственные финансовые потоки и начинают экономить.

— Как клиенты реагировали на административные ограничения, которые вводил Нацбанк?  

— На любые ограничения клиенты всегда реагируют негативно. Это естественная реакция человека. Ограничение доступа к средствам породило излишнюю нервозность, недоверие и, как следствие, перманентный отток средств: клиенты ежедневно снимали со счетов суммы в пределах действовавших ограничений. Такая же ситуация наблюдалась и с оттоком средств за рубеж: состоятельные украинцы выводили капитал всеми разрешенными способами. Например, оказывали помощь родственникам. Нельзя сказать, что объемы вывода средств были значительными. Гораздо более серьезным стало просто снятие средств со счетов, что вызывало опасения у банков.

— При формировании стоимости услуг для клиентов рrivate banking банкиры всегда ориентировались на общий совокупный доход, который они могут получить от этого клиента. В условиях кризиса вы пересматривали размер ожидаемых поступлений от одного ­клиента?

— Безусловно. Официально вся тарификация в банковской системе ведется в гривне, но в работе с состоятельными украинцами мы привыкли оперировать валютой. После роста курса доллара нам пришлось подкорректировать расчеты. Как и раньше, у нас есть индикатив минимально допустимого уровня доходности от клиента и его семьи. Это один из критериев сегментации. Но если раньше мы фиксировали эту сумму в долларах, то теперь — в гривне. В долларовом эквиваленте она стала меньше.

— То есть стоимость услуг для клиентов рrivate banking все же выросла?

— Мы пересматривали тарифы, но повышение стоимости услуг было точечным. Учитывали, где это можно сделать безболезненно, а где повышение будет ощутимым для клиента. Для этого мы раскладывали на составляющие стоимость той или иной услуги. Клиент не всегда осознает, что, например, из 100% комиссии по карточке высокого статуса банк в лучшем случае получает треть, а остальное идет либо на трансакционные расходы, либо на оплату услуг консьерж-сервиса, страховки, лаунж-зон и так далее. Это все обязательные для банка платежи, причем, как правило, в иностранной валюте. Но решение этой проблемы есть: исходя из расчетов комиссии, клиент самостоятельно решает, нужна ему та или иная опция или нет.

— Получается, что банки начали индивидуально формировать пакеты услуг для VIP-клиентов?

— К сожалению, каждому клиенту даже в сегменте рrivate banking мы не способны предложить индивидуальное решение. Это вопрос времени и затрат банка на разработку такого решения. Учитываются как материальные ресурсы, так и человеческие. Мы готовы учитывать пожелания клиентов, но только до тех пор, пока в этом есть здравый смысл. Целесообразно разрабатывать индивидуальные решения, например, в том случае, если на депозите размещена сумма порядка $1–3 млн, формируется к выдаче или уже обслуживается крупный кредит, осуществляется покупка-продажа бизнеса. Либо если через клиентские счета проходят существенные финансовые потоки, которые требуют более пристального внимания и индивидуальных финансовых инструментов.

— До кризиса банки разрабатывали для состоятельных клиентов инвестиционные стратегии. Сейчас эта услуга пользуется спросом?

— В настоящих условиях эта услуга не востребована. Как и раньше, мы предлагаем весь спектр инвестиционно-консалтинговых услуг и готовы профессионально реализовать любое решение клиента. Проблема в том, что сейчас целесообразность «замораживания» средств в закрытых или интервальных ПИФ не выглядит привлекательной в глазах клиента. Небольшие инвестиционные трансакции у нас идут до сих пор, но это не наша проактивность, а исполнение пожеланий клиента: следование стратегии «я говорю — вы исполняете». В то же время прослеживается четкая тенденция поиска возможных альтернатив. Например, все больше состоятельных украинцев интересуются арт-банкингом.

— Как уход с рынка ряда крупных банков, которые довольно активно работали в сегменте рrivate banking, повлиял на рынок услуг?

— Для пострадавших клиентов это большая трагедия. Часть средств им вернет Фонд гарантирования вкладов, часть они потеряют. Выигравших в подобной ситуации не бывает: проигрывают все, потому что такая ситуация оборачивается волной колоссального недоверия к банковской системе и действиям регулятора. Со своей стороны могу сказать, что масштабного перераспределения клиентов между оставшимися участниками рынка не произошло. Традиционно состоятельные украинцы работали с несколькими банками одновременно, один из которых с иностранным капиталом, один — с российским и еще один — с украинским. Это так называемая географическая диверсификация по брендам. В зависимости от того, как развивалась ситуация на рынке, активность переносилась в тот или иной банк. С января мы наблюдаем стабильный приток новых клиентов: состоятельные украинцы считают нас одним из наиболее стабильных брендов. В целом в кризис всегда повышается роль госбанков и банковских учреждений с максимальным рейтингом международной инвестиционной надежности. Как правило, это банки с иностранным капиталом. Поэтому увеличение средств на счетах и рост активности клиентских трансакций не является чем-то экстраординарным: клиенты следуют логике сохранения капитала. Следует ожидать, что подобная ситуация сохранится в ближайшие два-три года.

— Раньше фактор доверия к топ-менеджеру или владельцу банка был ключевым в сегменте рrivate banking. Как вы считаете, будет ли играть фактор доверия решающую роль в дальнейшем либо же верх возьмут финансовые показатели банка?

— Влияние личности в рrivate banking всегда было, есть и будет. Но оно перестало быть решающим. Сейчас на первом месте для клиентов — бренд банка, его надежность, рейтинги, подтвержденные международным аудитом. На втором месте — состоятельность бренда, то есть уровень финансовых предложений и сервиса. И только потом клиенты обращают внимание на руководство банка и на финансового менеджера — приватного банкира, который ведет непосредственную работу. Сумма этих взаимосвязанных факторов позволяет клиенту принять решение, работать с конкретным банком или нет.