ВОЛОДИМИР ПОНОМАРЬОВ Народився 5 грудня 1985 року. У 2007-му закінчив Українську академію банківської справи Національного банку України за спеціальністю «банківська справа» та здобув кваліфікацію магістра з банківської справи. Роботу в банківській сфері розпочав у 2007 році у Факторіал-Банку на посаді економіста відділу аналізу банків управління ризик-менеджменту, у 2009 році перейшов до українського СЕБ ­Банку, потім продовжив кар’єру в Стокгольмі (Швеція) — у SEB AB. Після повернення в Україну працював у СЕБ Банку та СЕБ Корпоративному банку. У травні 2015-го розпочав роботу в Укргазбанку в департаменті ризик-менеджменту на посаді начальника управління аналізу та контролю ринкових та операційних ризиків. 3 квітня 2023 року ввійшов до складу правління як член правління, заступник голови правління банку. З 19 квітня 2024 року — перший заступник голови правління.

«Для банків дедалі актуальнішим стає питання керування бізнес-ризиками»

вважає Володимир Пономарьов, перший заступник голови правління Укргазбанку

— Які виклики стоять зараз перед банківською системою?

— Усі виклики я б умовно поділив на дві частини: загальні та суто банківські. До загальних ми відносимо передусім зменшення економічно активного населення через мобілізацію та вимушену еміграцію. Ми вже стикалися з тим, що наші працівники — чоловіки (оператори кол-центру, водії, інкасатори, касири) звільнялись, аби уникнути мобілізації. В наступні роки буде тривати негативний тренд — нульова (у кращому випадку) або від’ємна міграція населення. Усе це створює як плинність кадрів на ринку, так і їх дефіцит.

Також це безпекові ризики. Підприємства не готові реалізовувати інвестиційні проєкти, побоюючись обстрілів та нестабільної ситуації. Якщо 2023-й був роком позитивних очікувань і пожвавлення ділової активності, то зараз очікування пригнічені.

Але є і суто банківські виклики. Зокрема, впровадження в умовах повномасштабної війни норм «Базель III». Коли я працював у Швеції, було таке поняття, як regulatory avalanche («регуляторна лавина»), коли після кризи 2008 року почали швидко впроваджуватись нові банківські регуляції для посилення фінансової стабільності.

Ми з цим зіштовхнулися зараз, тільки в нас іще додалася повномасштабна війна. Щоб реагувати на ці виклики, банкам доведеться багато інвестувати в персонал, власну енергонезалежність, ІТ-інфраструктуру, інформаційну безпеку.

Ще одним банківським викликом є те, що на тлі зростання активів і доходів значна частина цих активів є безризиковими (ОВДП, депсертифікати НБУ), що зменшує активність у кредитуванні. А кредитування є критичним для відновлення економіки.

Тож банківська система, крім адаптації до new normal, має зосередитися на ефективному використанні капіталу, підтриманні стабільності кадрів і розвитку нових стратегій для залучення та утримання клієнтів, персоналу.

— Яких змін потребуватимуть банки?

— Банкам доведеться враховувати, що чинні нормативи будуть еволюціонувати та з’являться нові. З 2025 до початку 2028 року відбудуться серйозні регуляторні зміни. Від серпня 2024 року вже діє трирівнева структура капіталу. Поступово зростають вимоги до достатності капіталу: з 8,5% до 10% від моменту переходу до трирівневої структури капіталу до середини 2025 року. Також у 2025-му очікується запровадження буферів капіталу (буферів консервації та системної важливості). Ці буфери будуть застосовуватися до показників достатності капіталу всіх трьох рівнів та не залежатимуть від воєнного стану.

Для себе ми очікуємо значення пруденцій­ного буфера капіталу на рівні 2,125%.

Також буде впроваджений коефіцієнт левериджу. Це обмежить банки в екстенсивному нарощуванні активів: неможливо буде безкінечно залучати кошти з ринку і вкладати в безризикові активи.

До вже знайомої банкам оцінки достатності внутрішнього капіталу (ICAАP) додасться оцінка достатності внутрішньої ліквідності (ILAAP). Банкам доведеться розмивати концентрацію і збільшувати строковість пасивів. Це буде нелегке завдання: в Україні ніколи не було довгострокових гривневих ресурсів. У нас зараз близько половини депозитів фіз­осіб — це вклади строком від шести до дев’яти місяців, і це доволі непогана структура пасивної бази. Наразі стратегія банку полягає в тому, щоб зробити ресурсну базу більш стійкою та подовжити її. Для цього ми готові платити трохи більше за довгострокові депозити. Короткі пасиви — це ризик для банку: ми не можемо фондувати довгі кредити короткостроковими пасивами.

— Які строки кредитування є актуальними сьогодні?

— Передусім є попит на короткі гроші — кредити на поповнення оборотного капіталу. Також бачимо запити на інвестиційне фінансування. Але якщо торік попит на такі кредити зростав завдяки позитивним діловим очікуванням і завершенню проєктів із релокації підприємств, то зараз основними джерелами попиту на інвестиції залишаються відновлення генерації та створення автономних джерел енергії. Це характерно як для бізнесу, так і для домогосподарств. У 2024 році ми підписали угоду з ЄБРР на 150 млн євро, яка передбачає ризик-­шеринг за кредитами на енерго­ефективність для бізнесу. Таким чином, ми можемо суттєво знизити вимоги до застави та зробити ці інструменти більш доступними.

— Якою, за вашими очікуваннями, буде середня сума кредиту?

— Наш загальний ліміт становить 150 млн євро. Але ми розраховуємо, що середній розмір кредиту буде на рівні кількох мільйонів євро: ми не плануємо спрямовувати цю суму в декілька великих проєктів. Це будуть кейси для малого та середнього бізнесу. Ми бачимо, що попит існує, зокрема в центральних і західних регіонах. Завдяки проєктному офісу, який ми започаткували спільно з IFC, ми можемо надавати технічну експертизу і консультувати підприємства, які хочуть встановити сонячні панелі.

— До повномасштабного вторг­нення Нацбанк проводив стрес-тестування. Наскільки вони допомогли банкам в умовах реального стресу?

— Це дійсно допомогло. У стрес-­тестуванні важливі не стільки результати, скільки сама «вправа», адже ви ніколи не вгадаєте справжні сценарії, але можете симулювати ситуації, в яких капіталу може бути недостатньо. Робота, яку НБУ проводив разом із МВФ із 2014 року, стала запобіжником, який не дав змоги банкам брати на себе надмірні ризики. У ­2022-му тільки один великий банк порушив нормативи достатності капіталу, що свідчить про ефективність роботи Національного банку і якісно вивчені банками уроки.

— Що, на вашу думку, наразі є ключовим у стабільній роботі кожного банку окремо і банківської системи в цілому?

— Для банків дедалі актуальнішим стає питання керування бізнес-ризиками — це фактично ризики недоотримання доходів і невиконання бюджету. Їх можуть спричинити різні фактори, починаючи з неправильних дій менеджменту і закінчуючи змінами в середовищі, в якому банк функціонує. Основними джерелами бізнес-ризику для нас є війна, міграція, макроекономічні фактори. Наприклад, ми можемо запланувати зростання комісійних доходів на 10–15% щороку, але для цього необхідно, щоб у нас була достатня кількість працівників. Також важливо враховувати достатність капіталу. Якщо реалізується негативний макросценарій, наприклад, відбудеться значне зростання курсу валюти, це може обмежити наші можливості щодо зростання активів. Зараз ми вчимося керувати бізнес-ризиками та своїми очікуваннями. Ухвалюємо бізнес-рішення, оцінюючи їхній вплив на капітал, ліквідність, фінансовий результат, а також шукаємо варіанти оптимізації. Ми не боремося за найдорожчі та висококонцентровані пасиви, розуміючи, що для забезпечення довготривалих відносин з якісними позичальниками потрібно пропонувати ринкові ставки. Слід боротися за маржу і максимізувати ефективність, адже єдиним реально доступним джерелом поповнення капіталу є фінансовий результат.

Наша мета — створити стабільний бізнес з органічним зростанням. Клієнтська база повинна бути надійною, щоб витримувати як успішні, так і складні часи. Тому наша стратегія передбачає розширення кола клієнтів, урізноманітнення продуктової лінійки та підвищення ефективності операцій.

— Яким є ваш прогноз щодо розвитку банківського сектору у 2025 році?

— Я вважаю, що активи банківської системи зростатимуть пропорційно зростанню грошової маси. Сподіваюся, що в нашого банку частка чистого кредитного портфеля в активах зросте до 45% за рахунок скорочення вкладень у депозитні сертифікати НБУ. Частка вкладень в ОВДП лишиться сталою, а обсяг зростатиме пропорційно зростанню зобов’язань. У структурі доходів я очікую зростання комісійного доходу, тоді як частка чистого процентного доходу може зменшитися.

Основні завдання банків — фінансувати відновлення і модернізацію інфраструктури, забезпечувати розвиток економіки, покращувати операційну ефективність та готуватися до нових викликів щодо безперервності діяльності, пов’язаних як з енергетикою та кібербезпекою, так і з нестачею персоналу.