СЕРГІЙ МАГДИЧ Народився у 1980 році в Запоріжжі. У ­2005-му закінчив Запорізький національний технічний університет за спеціальністю «фінанси». У 2010 році здобув ступінь МВА у Міжнародному інституті бізнесу (МІБ) та науковий ступінь кандидата економічних наук. Роботі в банківській сфері Сергій Магдич присвятив більш ніж 23 роки, з них 19 років — ПУМБ. У 2004 році прийшов у банк на позицію заступника керівника філіалу в місті Запоріжжі, який надалі очолював до 2011-го. Свою кар’єру продовжував у Києві: спочатку обійняв посаду директора департаменту по роботі з великими корпоративними клієнтами, а пізніше очолив напрям корпоративного бізнесу, включно з малим бізнесом, ПУМБ. Від 15 березня 2019 року обіймає посаду заступника голови правління ПУМБ із корпоративного бізнесу.

«Ми не розуміємо, коли закінчиться війна, але вже маємо своє бачення розвитку та зростання бізнесу до 2026 року»

запевняє Сергій Магдич, заступник голови правління ПУМБ

— Які головні переваги допомагають українським банкам залишатись конкурентними на ринку та затребуваними серед бізнес-клієнтів? 

— Банки, які знають потреби своїх клієнтів, стають їх незамінними партнерами. Що сьогодні має значення для клієнта? Звісно, швидкість запропонованих банком рішень та можливість обслуговуватись дистанційно. І це стосується як продуктів трансакційоного бізнесу, так і продуктів, спрямованих на фінансування потреб підприємців. Основні зусилля, зокрема ПУМБ, сконцентровані саме в цих напрямах. Про це свідчить продуктова та сервісна лінійка банку. 

Банківська система гідно впоралась із минулорічними блекаутами та продемонструвала безперервність своєї роботи. Однак попереду на нас можуть чекати нові виклики. Тож доступність усіх банківських сервісів за будь-яких обставин — це ще один фактор, що формуватиме лояльність та прихильність до банків як роздрібних, так і корпоративних клієнтів без винятку.

— З початку війни багато банків згорнули кредитування бізнесу. І лише з часом почали відновлювати кредитні програми. Якою була політика вашого банку в цьому напрямі? 

— З початку повномасштабного вторгнення ми не зупиняли фінансування бізнесу. Вважаю, що в нас вийшло підтримати наших клієнтів навіть тоді, коли іншим гравцям це здавалося неможливим. Безумовно, в нас були обмеження щодо фінансування територій, наближених до зони бойових дій. Що стосується регіонів, які були деокуповані минулого року, то ми швидко відновили нашу діяльність там і почали кредитувати. 

За минулий рік за всіма сегментами бізнесу обсяг виданих банком кредитів становив 19,1 млрд грн та перевищив показники мирного 2021 року на 1,2 млрд грн. Цьогоріч упродовж перших семи місяців активи ПУМБ у гривні зросли на 12%, коли ринок демонстрував падіння на 8%. 

Сьогодні ми можемо констатувати, що ще дужче зміцнили свої позиції. Наприклад, за програмою «5-7-9%» ПУМБ підвищив рівень своєї присутності й тепер входить до трійки найактивніших банків-учасників. Також банк бере участь у програмі надання державних банківських гарантій з боку Міністерства фінансів України. У ній ми п’яті після чотирьох державних банків. Це два основні інструменти, які дали нам змогу не просто втримати наш портфель, а й наростити його в сегменті МСБ. Тож український бізнес точно відчуває нашу підтримку. 

— Чи існувало кредитування і поза межами «5-7-9%»? 

— У сегменті малого бізнесу програма ­«5-7-9%» стала домінуючою, якщо порівнювати з іншими кредитними продуктами за ринковою ставкою. Їх частка в нашому портфелі сягає 95%. Якщо подивитися на середній бізнес (бізнес із річною виручкою від 150 млн грн до 15 млрд грн), то фінансування таких клієнтів за програмою «5-7-9%» становить приблизно 55–60%. А от переважна більшість великого бізнесу кредитувалася за ринковою ставкою. Проте всі розуміли, що висока ставка — це тимчасове явище, тому якщо бізнес і залучав фінансування на ринкових умовах, то лише короткострокове — кредити на поповнення робочого обігового капіталу, овердрафти, короткотермінові траншеві кредитні лінії, які були спрямовані на закриття поточних касових розривів. Після зниження облікової ставки ринкова вартість кредитів також буде знижуватися, тому і попит на такі кредитні продукти пожвавиться. Ми вже бачимо інтерес до інвестиційних кредитів. А через кризу зернового коридору спостерігаємо сплеск придбання техніки, транспорту, вагонів, зерновозів, обладнання для переробки. Багато компаній закуповують їх для власних потреб або для обслуговування інших підприємств. 

— Вам вдалося наростити клієнтську базу завдяки рішенню не зупиняти кредитування? 

— Безумовно. За вісім місяців 2023 року нам стали довіряти на 16 тис. нових компаній більше. Це стільки само, скільки було за весь 2022 рік. Це я пов’язую і зі спрощенням процесу відкриття рахунків: тепер стати клієнтом банку можна онлайн. Ми створили нові легкі продукти для залучення підприємців, зокрема ФОП. Крім того, навіть розпочали онлайн-кредитування цього найчисельнішого сегмента. 

— Як змінилася ваша ризик-політика? 

— Кардинальні перегляди ризик-політики були у 2008 та у 2014 роках. Кожного разу ми робили висновки і вносили коригування. У 2022-й ми ввійшли з політикою, яка показала високий рівень ефективності навіть під час повномасштабного вторгнення. Втрати, які ми зафіксували минулого року, були пов’язані переважно із зоною окупації та зоною активних бойових дій. Як таких економічних дефолтів на підконтрольних Україні територіях було досить небагато, обсяг сформованих резервів та зафіксованих втрат у відсот­ках був значно меншим, ніж у 2008 чи 2014 роках. 

Наш головний урок — ми суттєво зменшили свій ризик-апетит щодо концентрації на одного позичальника у великому бізнесі, переглянули підстави надання валютних кредитів. Раніше в нас були кредити на десятки мільйонів доларів, зараз це максимум $15–17 млн. Минулого року, наприклад, ми проводили стрес-тестування, чи здатна компанія підтримувати бізнес-модель під час блекауту та чи забезпечить вона електроживлення за рахунок генератора для підтримки своєї життєдіяльності. Ми проводимо стрес-тест, навіть видаючи кредит за програмою «5-7-9%», та оцінюємо, чи зможе цей клієнт обслуговувати його за ринковою ставкою в разі скасування компенсації відсотків. 

У цілому ми вдосконалили нашу ризик-політику таким чином, що у 2023 році обсяг дефолтів серед нових кредитів не перевищує 1%. Це навіть краще, ніж ми очікували, тому вважаємо її досить збалансованою. 

— Чи були протягом останніх півтора року випадки, коли бізнес позичальника був або суттєво пошкоджений, або взагалі знищений?  

— Такі ситуації в нас були. Є компанії, чий бізнес залишився на окупованій території. Є компанії, чиї активи зазнали суттєвих ушкоджень унаслідок атак ракетами чи дронами або чий бізнес був затоплений через підрив дамби на Херсонщині. Наш шлях — це шлях перемовин. Ми намагаємося разом із клієнтами знайти вихід із цієї ситуації: це може бути реструктуризація кредиту, надання пільгових канікул щодо відсот­ків, сплати тіла кредиту тощо. 

— Що робили з позичальниками, які мали змогу платити, але не платили? 

— В останні два роки ми не стикалися з такими випадками. Насправді платіжна дисципліна та культура взаємодії з кредитором за останні 10 років в Україні суттєво покращилася. Позичальники стали більш свідомими та розуміють, що кредитна репутація — це актив. І якщо вони цей актив втратять, розвивати бізнес надалі буде набагато складніше. 

Схожі кейси, напевно, мають місце в банківській системі, але в ПУМБ я таких випадків не пам’ятаю останніми роками. Навпаки, є клієнти, які втратили бізнес на окупованих територіях, але хочуть розвиватися в Україні, тому готові викупити власну заборгованість із дисконтом для того, щоб зберегти свою кредитну історію.

— Які у вас є орієнтири для подальшого розвитку бізнесу? 

— Банк поступово пристосувався до роботи в умовах війни, тому цього року в нас з’явилася амбіція затвердити стратегічний план на наступні три. Ми не розуміємо, коли закінчиться війна, але вже маємо своє бачення розвитку та зростання бізнесу до 2026 року, побудоване на економічному прогнозі, який вважаємо найбільш вірогідним. 

Великий потенціал бачимо в розвитку МСБ та мікросегменті. Наразі 80 тис. підприємців мають у нас рахунки. За три роки плануємо збільшити цей показник до 200 тис. та завершити побудову нашої  digital-платформи і мобільного застосунку. Будемо й надалі розвивати мікрокредитування для ФОП: продовжимо надавати онлайн-кредити без застави, подати заявку на які можна дистанційно бук­вально за п’ять хвилин. В основі лежить скорингова модель, яка дає нам змогу бути швидкими в ухваленні рішення щодо видачі кредиту та конкурентними. Саме ці напрями будуть стратегічними в розвитку ПУМБ.