Артур Илияв родился 10 ноября 1969 года в Ташкенте. В 1994 году получил степень магистра социальных и экономических наук в Венском экономическом университете. Карьеру в банковском секторе начал в 1994 году в Райффайзен Центральбанк Остеррайх АГ (РЦБ), где отвечал за развитие корреспондентских отношений в СНГ. В 1998 году возглавил корпоративный бизнес в Райффайзенбанке в России. Занимал этот пост до 2001 года. С 2001-го по 2006-й был членом наблюдательного совета в Bank Turan Alem (Казахстан). Параллельно, с  2003-го по 2005-й, занимал должность члена правления, ответственного за корпоративный бизнес, в белорусском Приорбанке. Финансовую карьеру в Украине начал в 2005 году, когда был назначен заместителем председателя правления Райффайзен Банка Украина, а в 2006-м был переведен на должность заместителя председателя правления Райффайзен Банка Аваль. С декабря 2013 года — первый заместитель председателя правления, член правления ВТБ Банка.

«Кризис — лучший мотиватор для развития банка», 

делится опытом Артур Илияв, первый заместитель председателя правления ВТБ Банка

— Как из-за кризиса изменились отношения банка с корпоративными клиентами?

— Для клиента самое главное — репутация банка, поскольку он доверяет ему свои деньги. Это субъективное ощущение комфорта, на которое влияет то, знает ли клиент, кто собственник банка, как он себя ведет, знает ли клиент кого-то из топ-менеджеров. При этом качество услуг раньше не играло такой роли: клиенты вынуждены были держать все денежные обороты в банке, который их кредитует, а сейчас в связи с временным отсутствием кредитования у компаний появился выбор, и они ищут более высокий уровень качества работы банка и его услуг. Например, бизнес-клиенты не хотят ехать в отделение и подписывать документы, поэтому мы полгода назад предложили им услугу размещения депозитов онлайн. Кажется, очень просто запустить эту услугу, но в действительности ее предлагает очень мало банков.

— Почему? Ведь на техническом уровне реализовать эту услугу несложно.

— Есть технические и юридические нюансы, а есть традиции, когда бизнес привык все важные вопросы решать в отделении. Многим важно иметь договор с печатью и живой подписью. И часть клиентов не захотела работать с дистанционными каналами обслуживания, поскольку привыкла к бумажным договорам. Мы внимательно прислушиваемся к клиентам, ведем диалог, ежеквартально проводим для них бизнес-завтраки, открыли бизнес-школу, куда приглашаем интересных для клиентов спикеров — юристов и налоговиков. На эти проекты большой спрос, потому что клиентам нужна не просто рекламная информация об услугах банка, они хотят помощи в комплексном решении вопросов: от нормальной консультации по валютному контролю до финансового мониторинга. И то, как мы выстраиваем работу с ними, полностью соответствует мировому тренду индивидуализации обслуживания клиентов.

— Когда вы общаетесь с клиентами и в разговоре возникает вопрос присутствия в ВТБ Банке российского капитала, какими аргументами вы убеждаете их остаться с вами?

— Международная группа VTB все время поддерживала нас, предоставляла ликвидность и капитал, в последние годы все шло четко по графику и в необходимых объемах. На основании решения собрания акционеров 22 марта уставный капитал банка был увеличен на 8,9 млрд грн. Мы не только выполняем требования по докапитализации, но и идем вперед: ввели новый онлайн-банкинг для физлиц, предлагаем новые продукты, внедрили новую CRM-систему, рассматриваем возможность запуска факторинга для юрлиц, продолжаем инвестировать в обучение сотрудников. Для клиентов это означает, что у собственника есть стратегия и он продолжает инвестирование. И клиенты позитивно реагируют на это — за минувший год остатки на счетах клиентов выросли в среднем на 33%, а у торговых компаний и экспортеров — на 50%.

— Конкуренция за клиентов отражается на плате за РКО?

— Все банки подняли тарифы из-за роста себестоимости услуг. Клиенты это понимают, однако ждут, что качество будет соответствовать растущим тарифам. Например, клиенту важно знать, что специалисты по валютному контролю заранее посоветуют, как правильно подготовить документы. Откровенного демпинга со стороны других участников мы не наблюдаем, потому что инфляция давит на всех. Кредитования мало. А качество стоит денег.

— Насколько высокую плату вы платите юрлицам за депозиты?

— Мы стремимся предлагать ставку ниже среднерыночной. Второй ключевой момент — срок. Юрлица размещают депозиты на короткий период — на один-два месяца. Есть случаи, когда клиенты предоставляют депозиты как обеспечение на 6–12 месяцев, но в основном размещают лишь небольшую избыточную ликвидность. Есть компании, которые обслуживаются в двух-трех банках, и они не выходят за пределы сотрудничества с ними, размещая вклады только в «домашних» кредитных учреждениях. А есть большие корпорации, которые предлагают банкам конкурировать каждый день на «тендерах» за их гривну по принципу «кто заплатит больше». И каждый банк решает в этот момент, нужны ли ему эти 100 млн грн. Их можно взять под 18% годовых и тут же вложить в депозитные сертификаты НБУ под 20%. Поэтому часть корпоративных клиентов играют роль межбанка, кредитуя банки свободными остатками. Мы видим компании, у которых операционная деятельность выходит «в ноль», и они действительно выживают за счет таких депозитов. В силу сложившейся экономической ситуации ряд бизнесов не видят долгосрочной перспективы, другие сталкиваются с невозможностью вывода дивидендов за рубеж, поэтому стимулы инвестирования в собственный бизнес низкие. Для них это головная боль. Они думают: «Лучше пусть капают 8% в долларах и 20% в гривне, чем я буду рисковать».

— Какие услуги вы планируете запустить для юрлиц в 2016 году?

— Мы делаем рестайлинг системы «банк-клиент». Больше услуг, которые клиенту нужны каждый день, будет переведено в Интернет, в том числе в мобильное приложение. Планируем запустить интернет-платформу, с помощью которой бизнес сам сможет решать, когда и по какому курсу покупать/продавать валюту. Подобные платформы у VTB есть в России. Второе новое направление — факторинг. До конца года мы запустим пробный продукт гривневого факторинга и будем тестировать его. При этом надо сделать так, чтобы бумажный документооборот не увеличился настолько, чтобы пришлось втрое увеличить штат. Необходимо внедрять программное обеспечение, которое будет доступно и банку, и клиенту, и подумать вместе с НБУ об упрощении потока документов. Мы обсуждаем с НБУ наши предложения по международному факторингу, который пока не позволяет запустить валютный контроль. Банк не может выкупить валютную дебиторку, ведь выручка экспортера должна попасть на его счет.

— Насколько для вас существенно решение Минфина отстранить российские банки от обслуживания бюджетных платежей?

— Процесс консолидации бюджетных потоков в госбанках был запущен давно. Только за последние десять лет было уже три-четыре попытки правительства провести такую консолидацию. Поэтому у нас нет зарплатных проектов в бюджетной сфере. А госкомпании, которые у нас брали кредиты, будут и дальше погашать их в рамках договорных обязательств. Их доля в портфеле составляет меньше 7–8%. У нашего банка никогда не было большого портфеля госкомпаний, в основном мы работаем с экспортерами, металлургией, промышленностью, недвижимостью. Концентрируемся на сегментах, где мы сильны: документарный бизнес, валютные операции, факторинговые операции, кредитование.

— Если ли конкуренция за российских клиентов с другими российскими банками?

— Как часть международной финансовой группы с присутствием более чем в 20 странах Европы, Азии и Африки мы рассматриваем себя, скорее, как иностранный банк, который работает по лучшим международным банковским практикам. Крупные компании, в том числе российские, обслуживаются везде: и в западных банках, и в банках с российским капиталом, и в украинских. У каждого клиента по два-три банка. А за хороших клиентов конкурируют все банки. И если западный банк предлагает российскому клиенту хорошие условия, то он переходит к нему.

— Как вы провели реструктуризацию проблемных кредитов?

— Один из эффективных инструментов — взятие на баланс залоговой недвижимости и передача ее клиенту обратно в аренду на три-четыре года с правом управления этим имуществом и с последующим выкупом. Там же, где мы не смогли договориться мирно, пошли в суд, выиграли и получили недвижимость.

— Будете ли продолжать кредитовать бизнес?

— Мы будем поддерживать наших клиентов, поэтому ожидаем, что новые кредиты будут выдаваться в пределах погашения. Наша цель — использовать эту передышку для инвестиции в людей, привлечения хороших специалистов, пересмотра всех процессов и повышения их эффективности. И когда экономика начнет расти, мы выйдем с готовыми предложениями на рынок. Кризис — лучший мотиватор для развития банка.