ВЛАДИМИР ДУБЕЙ родился 18 ноября 1961 года в городе Междуреченск Кемеровской области (РФ). В 1984 году окончил Днепропетровский ордена Трудового Красного Знамени горный институт им. Артема. Защитил научную степень кандидата технических наук. В 2003 году окончил Национальную юридическую академию Украины им. Ярослава Мудрого, где получил высшее образование по специальности «юрист-специалист», а в 2007 году — Львовский институт банковского дела Университета банковского дела НБУ. С 2004 года работал в ТАС-Комерцбанке и Сведбанке. В 2010 году стал председателем правления ТАСкомбанка, а в январе 2016 года переведен на должность первого заместителя председателя правления банка.

«Когда мы начинаем сотрудничать с клиентом, то предлагаем собственнику компании встретиться с нашим конечным бенефициаром»

отмечает Владимир Дубей, первый заместитель председателя правления ТАСкомбанка

— Какие тенденции в сегменте обслуживания юридических лиц наблюдались в прошлом году?

— В последние несколько лет отношения между банком и клиентами изменились концептуально. Правило «знай своего клиента» обрело более глубокий смысл. Сегодня мы скрупулезно изучаем не только уставные документы компаний и структуру их акционеров, но и вникаем в детали бизнеса, в отношения с контрагентами, конечными потребителями, оцениваем корпоративную культуру и т.д. Клиенты, ориентированные на построение долгосрочных отношений, к новым принципам взаимодействия с банком относятся с пониманием. Количество наших корпоративных клиентов постоянно растет. И все потому, что мы уже давно не продаем просто продукты и услуги. Наша задача — глубоко изучить потребности клиента и предложить ему оптимальное решение. Сегодняшний корпоративный клиент выбирает не цену, а банк, которому он может целиком и полностью доверять. Клиентам не нужна просто обслуживающая его финансовые потоки банковская структура. Им нужен банк-партнер, понимающий особенности бизнеса клиента и имеющий штат профессиональных менеджеров.

— На что клиенты обращают внимание в первую очередь при выборе банка-партнера?

— Как правило, в Украине компании обслуживаются сразу в нескольких банках, в том числе с иностранным капиталом. Считаю, нам необходимо дать клиенту предложения, которых у других банков либо вообще нет, либо они есть, но на принятие решения нужно слишком много времени.

— И что это может быть?

— Удобный сервис, оптимальная схема финансирования, работа с контрагентами клиента, прямой доступ к топ-менеджменту, глубокое понимание профиля риска клиента. Мы — банк со 100-процентным украинским капиталом, поэтому хорошо знаем украинский бизнес и понимаем его потребности. Еще одно наше конкурентное преимущество — корпоративная культура. Когда мы начинаем сотрудничать с клиентом, то предлагаем собственнику компании встретиться с нашим конечным бенефициаром. Такие личные встречи на высшем уровне дают клиентам дополнительный комфорт: стороны могут задать друг другу все интересующие вопросы и получить исчерпывающие ответы. Кроме того, мы проводим ежеквартальные встречи акционеров и членов правления банка с собственниками и топ-менеджерами наших клиентов.

— Многие банки сейчас делают акцент на работе с МСБ. Вам интересно работать в этом направлении?

— Мы являемся универсальным банком и развиваем все бизнес-направления. У нас обслуживаются и крупные корпоративные клиенты с оборотами свыше 100 млн грн, и клиенты МСБ с оборотами от 50 до 100 млн грн, и небольшие компании с оборотами до 50 млн грн. Наличие такой сегментации позволяет нам разрабатывать четкую политику по предоставлению необходимого сервиса. Сегмент МСБ в Украине очень перспективный и в сегодняшних экономических реалиях требует особого внимания и поддержки. Например, МСБ, как правило, выбирает одного финансового партнера, и этот парт­нер должен быть надежным, предоставляющим клиенту удобный сервис и позволяющим развивать бизнес. При ежегодной сегментации мы наблюдаем рост своих клиентов, их перемещение в более высокий сегмент.

— Какие инструменты позволяют клиенту расти?

— Если говорить о финансировании рабочего капитала, то это документарные операции, аккредитивы, гарантии, факторинг. Набирает популярность лизинг. У нас есть инструменты для управления текущей ликвидностью компаний и групп: от индивидуального казначейского обслуживания до удобных способов размещения пассивов на более длительные сроки. Наличие профессиональной команды способствует успешному развитию сотрудничества по обслуживанию валютных контрактов, кредитов нерезидентов и пр.

— Насколько онлайн-обслуживание актуально для корпоративного сегмента?

— Корпоративные клиенты, как правило, желают иметь удобный дистанционный канал обслуживания, позволяющий не посещать отделение для решения текущих вопросов, однако личное общение с менеджером, в том числе с топ-менеджментом, для нас становится приоритетным. В то же время для микробизнеса удаленный канал обслуживания является основным. В нашем банке через мобильное приложение можно открыть счет, разместить депозитный вклад, получить кредит. По сути, клиенту нужно лишь один раз появиться в банке для идентификации. Если банк комплексно работает с физическими и юридическими лицами, то дистанционные каналы обслуживания у него должны быть обязательно.

— В прошлом году Нацбанк существенно ужесточил требования финмониторинга, что усложнило работу банков и их клиентов. Как вы считаете, можно ли этот процесс сделать наименее дискомфортным для клиента?

— Конечно можно. Здесь главное — это внутренняя политика банка относительно требований регулятора. Наши клиенты уже привыкли к тому, что в нашем банке эти требования достаточно прозрачные, обоснованные и не носят формального характера: их соблюдение обязательно. Выполнение этих требований — задача обоюдная. Важным является вопрос предварительного раннего информирования клиентов о предстоящих изменениях, ведь когда процесс становится плановым, нет никаких сюрпризов.

— В прошлом году ваш банк активно скупал проблемные активы на рынке. Почему вам интересно это направление?

— Маржинальность бизнеса падает, меняются правила формирования резервов, что требует поиска альтернативных источников прибыли. Мы выработали стратегию увеличения процентной маржи на приемлемом уровне путем рефинансирования старых долгов клиента, которые зачастую дисконтируют их кредиторы по разным причинам. Это касается не только долгов, продаваемых  Фондом гарантирования вкладов физлиц, но и долгов в работающих банках. Реструктуризировав кредитный портфель клиента, многие банки принимают для себя стратегические решения, меняют как политику кредитования отдельных отраслей, так и политику относительно объема риска на заемщика. Когда такой клиент ищет на рынке нового финансового партнера, мы глубоко изучаем его, и если понимаем, что объем бизнеса позволяет обслуживать реструктуризированный долг, что клиент имеет умеренный профиль риска, открыт и понятен для банка, то готовы к сотрудничеству. В 2017 году мы провели достаточно много сделок по рефинансированию портфелей других банков, в том числе выведенных с рынка, а также по покупке долгов с дисконтами. Все эти сделки носили исключительно дружественный и прозрачный характер, принесли банку положительный доход, а клиентам позволили уменьшить долговую нагрузку.

— Если говорить о структуре прибыли банка, то какую часть занимают доходы от работы с проблемными долгами?

— Примерно четвертую часть. В целом стратегическая задача корпоративного бизнеса банка — увеличение доли непроцентных доходов. Это более трудная задача, но менее рисковая. Такой баланс должен быть гармоничным.

— За счет чего вы планируете это делать?

— Будем расширять продуктовую линейку, запускать новые услуги. Например, покупка и продажа ОВГЗ в интересах клиентов — очень востребованная и актуальная услуга. Развиваем направление по обслуживанию внешнеэкономической деятельности. Планируем активнее предлагать клиентам документарные операции. Я думаю, это очень перспективное направление. Мы стремимся сделать все возможное, чтобы мы стали банком №1 для большинства наших клиентов и партнеров.