ВОЛОДИМИР ДУБЄЙ Hародився 18 листопада 1961 року. У 1984 році закінчив Дніпропетровський ордена Трудового Червоного Прапора гірничий інститут ім. Артема. Здобув науковий ступінь кандидата технічних наук. У 2003 році закінчив Національну юридичну академію України ім. Ярослава Мудрого, де здобув вищу освіту за спеціальністю «юрист-спеціаліст», а в 2007-му — Львівський інститут банківської справи Університету банківської справи НБУ. Удостоєний звання «Людина року — 2015» у номінації «Фінансист року». У банківській сфері працює понад 15 років на керівних посадах. З 2004 року працював у ТАС-Комерцбанку та Сведбанку. В 2010 році став головою правління ТАСКОМБАНКУ, в січні 2016-го перейшов на посаду першого заступника голови правління банку. В червні 2020 року знову очолив правління.

«Сьогодні важливими є не інструменти та продукти, а спілкування з клієнтом для з’ясування його потреб»

вважає Володимир Дубєй, голова правління ТАСкомбанку

— У якому стані після 24 лютого опинилося корпоративне кредитування?

— Деякі компанії втратили частину активів, зокрема товари та дебіторську заборгованість. Як наслідок, вони не могли продовжувати обслуговувати свої кредити в повному обсязі. Тому на початку війни ми всім клієнтам надали кредитні канікули. А за цей час ми вийшли на зв’язок майже з кожним клієнтом і з’ясували стан його справ. Нам пощастило, що керівництво та власники практично всіх наших позичальників не залишили країну. Весь топменеджмент нашого банку протягом цього часу теж перебував і продовжує залишатися в Україні. І всім клієнтам ми поставили одне запитання: «Що ви плануєте робити: згортаєте діяльність чи перебудовуєте бізнес-модель під умови воєнного часу?». Якщо клієнти були готові знайти нових постачальників та покупців, ринки збуту, налагодити логістику, вирішити проблеми з персоналом, ми намагалися їм допомогти. Ми стали своєрідним фінансово-консультативним центром і допомогли клієнтам зрозуміти, як рухатися далі. Зараз це окремий напрям нашої діяльності. Далі ми зробили сегментацію нашого кредитного портфеля та визначили стратегію роботи з кожним позичальником. Усі, хто потребував допомоги, отримали індивідуальні рішення щодо ре­структуризації, зміни графіка платежів чи додаткового фінансування з урахуванням фінансового стану та окремих особливостей кожного позичальника.

— Компанії яких галузей ви нині кредитуєте?

— Сьогодні наші основні позичальники — ті, хто забезпечує країну продукцією і послугами критичного значення, зберігає робочі місця та забезпечує державний бюджет податками. Однак головне питання зараз не в тому, кому потрібні гроші, а хто може обслуговувати кредит. Наша стратегія відрізняється від підходу «модного» кредитування окремих галузей, який використовують багато банків. Навіть у галузі, що перебуває в стагнації, обов’язково є лідери, які в цих умовах не просто виживають, а розвиваються навіть швидше, ніж компанії на тих ринках, де існує шалена конкуренція. Тому потрібно дивитися на всі галузі й шукати там людей, які успішно працюють, — вони і стануть нашими клієнтами. Нам, як українському банку з українським капіталом, краще зрозумілі всі бізнеси і всі процеси в країні.

— Через війну бізнес втратив доступ до товарних кредитів. Чи призвело це до зростання попиту на кредити на поповнення обігових коштів?

— Так, попит на обігові кошти суттєво зріс. Товарообіг уповільнився, тому касові розриви, наприклад, торгових мереж виросли умовно з 30 до 90 днів. А постачальники не можуть надавати їм 90–120 днів відстрочення платежу, оскільки самі зіткнулися з проблемами дефіциту обігового капіталу, високої вартості грошей, зростання курсу та низької маржі. Зараз мережі за окремими товарними позиціями мають розраховуватися в день отримання товару або взагалі робити передоплату. Для них це унікальна ситуація. Тому навіть великі торгові мережі, які раніше ніколи не потребували фінансування, зараз звертаються до банків за поповненням обігового капіталу. Це стосується також і виробників, які вичерпали складські запаси і за новими постачаннями теж мають робити передоплату.

— Які саме інструменти ви пропонуєте як альтернативу дорогим кредитам?

— Сьогодні важливими є не інструменти і продукти, а спілкування з клієнтом для з’ясування його потреб. Не потрібно продавати суто лізинг, гарантії, факторинг чи кредит. Сьогодні важливо задовольнити потребу клієнта найдешевшим способом із вигодою для обох сторін. Якщо банк розуміє клієнта, то може запропонувати найоптимальніші продукти чи їх комбінацію.

Один із найдешевших варіантів — це банківська гарантія, яка коштує 2–3%. Лізинг іноді дешевший, ніж кредит, тому що, по-перше, він довгостроковий, по-друге, можна обговорювати знижку з боку продавця лізингової техніки. Можна піти у зворотній лізинг, коли компанія вже закупила обладнання і їй необхідний оборотний капітал. Тоді ви нам можете продати свою техніку, отримаєте гроші та візьмете в нас її назад у лізинг на три — п’ять років. Можна комбінувати овердрафт, валютний кредит і гарантію, щоб вийти на ставку, меншу за 23%.

Я не пам’ятаю такої ситуації, коли ми не знаходили б вихід. Так, ми недешевий банк, бо платимо дорого за депозитами, тож дорого і кредитуємо. Але ми той банк, в який можна прийти, знайти відповідь на будь-яке питання та отримати справедливі умови. Інакше клієнт, може, й залишиться з тобою зараз, але піде потім, бо буде пам’ятати, що в тяжкий час на ньому хотіли заробити. Наші клієнти з нами вже по 20–30 років.

— Чи готові ви зараз надавати інвестиційні кредити?

— У нас в банку немає заборони на інвестиційне кредитування, зокрема на відновлення основних засобів. Важливо, як швидко такі проєкти зможуть запуститися та почнуть приносити кошти. Приміром, на початку війни багато проєктів по всій країні були в стані майже повної готовності. Їх власники йшли на ризик і ухвалювали рішення добудувати об’єкт під час війни, щоб він почав працювати і заробляти. Коли нас просять профінансувати такі об’єкти, ми аналізуємо, чи буде ринок збуту в цьому сегменті, чи буде проєкт окупний за такої вартості кредиту і валютних ризиків. Якщо ми бачимо достатній прогнозний грошовий потік, ми із задоволенням їх докредитовуємо. Наші двері відчинені для таких клієнтів, і за цей час ми набули дуже непоганої експертизи.

— Війна погіршила якість вашого портфеля?

— На початок року в нас було менш ніж 1,8% NPL в корпоративному кредитуванні, зараз — 8%. Це низький показник, якщо порівнювати з усією банківською системою. І це результат того, що з лютого — березня ми були на постійному зв’язку з клієнтами, допомагали їм адаптуватися. Зараз майже всі наші клієнти повернулися до роботи, обслуговують свої борги. Не платить лише дехто з тих, хто опинився в прифронтовій зоні.  Наразі ми продовжуємо формувати резерви під потенційні втрати від кредитного ризику. З початку року витрати на їх формування становили 8,8% від кредитного портфеля. За цим показником ми входимо в п’ятірку по банківській системі.

— Як війна скоригувала ваші кредитні плани?

— Ми не плануємо суттєвого зростання за кредитним портфелем, банк більше зосереджений на підвищенні його якості, реструктуризаціях тощо. Звісно, ми переглянули ризик-політику, особливо в частині роздрібного кредитування. І якість нового портфеля, який ми генеруємо, нас влаштовує. Після його перегрупування в нас з’явилося чимало нових цікавих клієнтів. Але  треба відзначити, що ми завжди були обережним кредитором. І коли починаємо будувати відносини з новим клієнтом, то знайомимося з його власниками і менеджерами. Ми не прихильники формального підходу: у вас гарна звітність — беріть гроші. Нам важливо, що це за люди, які в них особистісні якості, як вони ставляться до бізнесу, які їхні справжні цілі та завдання.

— Які у вас очікування від 2023 року?

— Будь-який кризовий період, навіть під час війни, — це ще й нові можливості. І зараз вони дійсно з’явилися, є багато нових клієнтів. Адже банки з іноземним капіталом, згідно з їхніми політиками, не можуть кредитувати клієнтів під час війни. Тож такі позичальники надсилають запити на фінансування нам. Тому ми будемо шукати нові можливості, розвиватися, залучати цих клієнтів. Ми вже сьогодні готові видати їм 1–1,5 млрд грн. Водночас ми відчуваємо відповідальність за вкладників, тому ми обережно беремо на себе кредитний ризик. Потрібно пам’ятати і про соціальну місію банку. А зараз вона полягає в тому, щоб допомогти клієнтам врятувати гроші від інфляції.