СЕРГЕЙ ЧЕРНЕНКО родился 1 января 1973 года в Донецке. В 1997 году окончил Донецкий государственный технический университет по специальности «Международные экономические отношения и менеджмент внешнеэкономической деятельности». Карьеру в банковской сфере начал в ПУМБ в должности специалиста Центрального управления оценки рисков, в 2005 году стал начальником Центрального управления оценки рисков и вошел в состав правления ПУМБ. В феврале 2006 года избран членом наблюдательного совета ПУМБ; эту должность занимал до марта 2008 года. В сентябре 2008 года занял должность заместителя председателя правления банка, в апреле 2011-го был назначен первым зампредправления, а в феврале 2012 года стал финансовым директором ПУМБ. Спустя полгода, в октябре 2012-го, возглавил банк.

«Роль первого лица заключается прежде всего в формировании правильной командной структуры»

уверен Сергей Черненко, председатель правления ПУМБ

— Какие ключевые вызовы были для вас как для топ-менеджера наиболее знаковыми в прошлом году?

— В прошлом году мы поставили перед собой задачу масштабировать бизнес с фокусом на розницу и на сегмент малого и среднего бизнеса. В итоге год получился рекордным с точки зрения новых продаж и прироста портфеля. В рознице делался упор на потребительском кредитовании: кредитах наличными, нецелевом финансировании и кредитных картах, что привело к увеличению продаж в два раза — до 8,2 млрд грн. При этом прирост портфеля составил 72%. Кеш-кредиты в кризисный и посткризисный периоды характеризовались короткой срочностью. Поэтому, чтобы оставаться на месте, нужно было бежать в два раза быстрее. А чтобы расти — вообще нужно было бежать с фантастической скоростью.

В сегменте малого и среднего бизнеса тестировали новые подходы к кредитованию — внедряли более упрощенные и стандартизированные продукты. В результате среднему бизнесу мы выдали 2 млрд грн кредитов, а портфель вырос на 1 млрд грн, в малом бизнесе эти показатели составили 1 млрд грн и 0,5 млрд грн соответственно.

Из знаковых событий прошлого года также нужно выделить проведение серьезной экспансии в регионах. Мы открыли 750 точек экспресс-кредитования в небольших городах. Кроме того, нам удалось разрешить ситуацию с проблемным портфелем, который был сформирован во время кризиса 2014—2015 годов. В этом направлении у нас был рекордный кешаут — 2 млрд грн. Таким образом, мы практически полностью закрыли для себя вопрос проблемной задолженности.

— В прошлом году банковский рынок существенно изменился: государство стало монополистом. Как эти изменения отразились на частных игроках?

— Я это оцениваю позитивно. Во-первых, произошло выравнивание правил игры для всех игроков финансового сектора. До национализации ПриватБанк имел непонятный статус и жил по правилам, отличавшимся от тех, по которым жили все остальные банки. Во-вторых, национализация ПриватБанка привела к снижению процентных ставок по депозитам. Это позитивно сказалось на банковском рынке. В-третьих, госбанки в нашей стране, к сожалению, не являются эффективными структурами. Они больше заняты решением накопившихся проблем, разработкой стратегий, реорганизацией, и, следовательно, вся их активность происходит в основном внутри. Сложившаяся ситуация позволила другим банкам более активно развиваться.

— Во время кризиса с банком ассоциировался прежде всего его руководитель. Именно он отвечал за будущее банка. Как изменилась роль руководителя теперь?

— Каким бы умным и талантливым ни был руководитель, он не способен качественно охватить все направления работы, особенно в такой зарегулированной среде, как банковский сектор. Роль первого лица заключается прежде всего в формировании правильной командной структуры. Для меня важно, чтобы мои заместители лучше меня разбирались в своих темах. Если я начинаю чувствовать, что понимаю лучше своего заместителя его сферу ответственности, то это для меня плохой сигнал. Хотя в целом в банковском секторе роль личности все еще сильно заметна. Роль первого лица проявляется во внешней коммуникации, создании правильной культуры организации, в определении основных приоритетов работы банка.

— Банковский бизнес не стоит на месте и постоянно меняется. Насколько сложно в такой ситуации подобрать в команду квалифицированный персонал?

— На рынке Украины формируется спрос на профессиональных специалистов. Это касается всех отраслей и практически всех позиций. Мы ощутили достаточно сильный отток кадров после введения безвизового режима. И это коснулось не только рядовых позиций, но и специалистов, занимающих «мидл»-позиции. Я горжусь тем, что большинство свободных позиций в банке мы замещаем внутренними ресурсами. С другой стороны, есть сферы, которые невозможно закрыть внутренним ресурсом. В таких случаях при любой возможности стараемся привлекать квалифицированных специалистов. В прошлом году мы активно укрепляли IT-направление.

— Каждый год Нацбанк адаптирует украинское законодательство к европейским директивам, проводя стресс-тесты и вводя новые нормативы. Как банкам живется в таких условиях?

— Самые сложные процедуры в банковской системе были введены еще в 2015 году. В тот момент, когда банки еще не успели выйти из кризиса, уже обсуждались новые требования к капиталу, изменение подхода к резервированию. Мы смогли пройти этот сложный этап. Сейчас новые требования кардинально не меняют ситуации и не усложняют жизнь. Усовершенствование банковского надзора и новые регуляции — это правильные подходы, поскольку на банках лежит большая ответственность.

— Не боитесь ли вы, что из-за зарегулированности банки не смогут конкурировать с современными решениями, которые уже сейчас предлагают финтех-компании?

— Мы начали ощущать вызов со стороны финтех-компаний в прошлом году. Идея финтех достаточно интересна, но пока она не такая масштабная, чтобы подвинуть классический банкинг. Тем не менее это хороший элемент конкуренции. Банкам присущ внутренний дуализм: с одной стороны, мы должны оставаться очень консервативными, наша отрасль — одна из самых зарегулированных отраслей в экономике. С другой стороны, мы должны становиться более гибкими и быстрее меняться. Думаю, будущее либо за симбиозом банков и финтех, либо за ускорением развития банков. Сейчас угрозы, что банковский бизнес станет неинтересным, нет, потому что ни один финтех не может сегодня обеспечить сохранность денег. Пресловутая зарегулированность банковской системы все-таки дает хорошие гарантии.

— Еще год-два назад банки осторожно относились к средне- и долгосрочному планированию своей деятельности. Изменилась ли ситуация сейчас?

— Первый раз наш банк вернулся к среднесрочному планированию в 2015 году. Тогда мы впервые составили трехлетний план. В прошлом году решили этот горизонт расширить и составили пятилетний план, поскольку ряд инвестиций требуют более длительного срока окупаемости. Но погрешность этого плана остается высокой, поэтому мы будем ежегодно делать его пересмотр.

— Какие вызовы стоят перед банками в 2018-м?

— Из года в год вызовы не меняются. Два наших главных вызова — это инфляция и курс доллара. Инфляция влияет на ставку рефинансирования и на стоимость кредитных и депозитных ресурсов. Уже во второй половине прошлого года темпы роста инфляции начали расти, а Нацбанк принял решение повышать учетную ставку для ее сдерживания. Второй аспект — курс доллара — важен потому, что отражает макроэкономическую ситуацию в стране, состояние экспортеров, импортеров, потребительский спрос. С точки зрения ликвидности угроз для банков я не вижу. Банковская система сверхликвидна — деньги есть. Если говорить о капитале, то большинство банков выполнили все программы докапитализации. Угроз для системы нет.

— Каким вы видите будущее банковской системы через три или пять лет?

— В течение пяти лет кардинальных изменений не произойдет. Этот период станет для банков тестом на эффективность их бизнес-моделей. С учетом того, что прирост рынка незначительный, конкуренция за клиента только обострится. Это подтолкнет банки к повышению качества операционных процессов и интеграции современных IT-решений. Банки должны больше внимания уделять сервису и восприятию клиента, который в перспективе станет еще более требовательным при выборе кредитного учреждения. Также банки будут еще активнее бороться за качественный персонал и создание благоприятных условий труда. Все это приведет к дальнейшей консолидации рынка.